Numa situação hipotética, duas partes terminam uma negociação satisfeitas. Concordaram com o objetivo, distribuíram tarefas e definiram um prazo. Quando chega a entrega, porém, descobrem que imaginavam resultados diferentes. Uma considera que concluiu o trabalho; a outra entende que recebeu apenas uma etapa. O problema não precisa de resultar de má-fé. Pode começar numa pergunta que ficou fora da conversa: como saberemos que aquilo que combinámos aconteceu?
Para mim, essa pergunta pertence à negociação. Não basta chegar a uma formulação com que todos conseguem concordar. É preciso compreender o que cada parte espera observar quando o compromisso for executado. Um entendimento ganha consistência quando permite confirmar o resultado sem obrigar as pessoas a voltar a negociar, no fim, o significado das palavras que utilizaram no início.
Falo aqui de coordenação operacional, sem substituir a apreciação jurídica ou técnica de um compromisso concreto. Há decisões que exigem enquadramentos próprios e profissionais competentes. O meu ponto é anterior e complementar: mesmo quando existe um documento adequado, as pessoas responsáveis pela execução precisam de compreender o que será entregue, que condições dependem umas das outras e como será tratada uma diferença de interpretação.
Uma palavra confortável pode adiar uma divergência
Expressões como pronto, acompanhado ou implementado permitem uma conversa fluida. Mas podem significar coisas diferentes para quem participa. Uma parte pode entender que preparar um material conclui a tarefa. A outra pode considerar que a conclusão inclui a sua utilização por uma equipa. Se esta diferença não aparece durante a negociação, reaparece quando alguém apresenta uma entrega que o outro não reconhece como suficiente.
Num exemplo construído de preparação de um processo de atendimento, perguntaria o que ficará disponível, quem precisa de saber utilizá-lo e que demonstração permitirá confirmar essa utilização. As respostas ajudam a delimitar o trabalho. Não é necessário transformar todos os detalhes em condições rígidas, mas é preciso identificar os elementos cuja interpretação pode alterar de forma importante o esforço ou a expectativa de resultado.
Também perguntaria o que não está incluído. Essa pergunta não deve servir apenas para proteger quem entrega de qualquer responsabilidade adicional. Deve ajudar as partes a perceber se existe uma necessidade que ficou sem resposta e que ainda precisa de ser tratada. Um limite pode ser legítimo e, ao mesmo tempo, revelar que a solução proposta não cobre tudo aquilo que motivou a negociação.
Confirmar exige informação que esteja ao alcance
A forma de confirmação precisa de ser compatível com o trabalho e com a capacidade das partes. Se depende de uma informação que ninguém consegue obter, o critério cria uma disputa em vez de a evitar. Se é tão vago que admite qualquer resultado, deixa de cumprir a sua função. O desafio está em escolher uma observação que ajude a apreciar o compromisso dentro do âmbito que foi acordado.
Uma demonstração, uma verificação de documentos ou uma apreciação conjunta podem servir situações diferentes. A escolha deve acompanhar a natureza do trabalho. Não faria sentido exigir a mesma prova para uma entrega simples e para uma mudança que depende de várias equipas ao longo do tempo. A proporcionalidade ajuda a distinguir rigor de um procedimento que custa mais do que a dúvida que procura resolver.
Importa ainda saber quem pode confirmar e em que momento. A pessoa que recebe material pode não ter mandato para concluir que todas as condições foram cumpridas. A pessoa que acompanha uma etapa pode não conhecer o compromisso inteiro. Tornar estes papéis claros evita pedir a alguém uma confirmação que ultrapassa a sua responsabilidade ou interpretar um gesto de receção como uma apreciação completa do resultado.
As dependências também fazem parte do compromisso
Uma entrega pode depender de informação, acesso ou decisão da outra parte. Se essa condição não for cumprida, o prazo e o resultado podem precisar de ser revistos. Por isso, a negociação deve tornar visíveis as dependências relevantes. Não basta enumerar tarefas separadas; é preciso perceber em que ordem podem acontecer e que aviso será necessário quando uma delas ficar bloqueada.
No exemplo hipotético, uma equipa pode preparar um processo, mas depender de dados que só outra área consegue fornecer. O acordo precisa de explicar essa passagem. Quem solicita a informação? Quem confirma que está completa? Como se comunica uma dificuldade? Estas perguntas reduzem o espaço para que um atraso seja tratado apenas como falha individual, quando a sua origem pode estar numa relação que ninguém organizou.
A objeção mais forte é que discutir a confirmação e as dependências pode transmitir desconfiança e tornar uma relação demasiado contratual. Compreendo esse cuidado. A forma da conversa importa. Mas esclarecer como as partes vão trabalhar pode demonstrar consideração pelo esforço de ambas. A confiança fica mais protegida quando não precisa de preencher todas as lacunas de um compromisso que podia ter sido melhor explicado.
Uma diferença precisa de encontrar um caminho de decisão
Mesmo com preparação, pode surgir uma interpretação diferente. Convém saber como será examinada, que informação será considerada e quem tem autoridade para decidir o passo seguinte. Sem esse caminho, uma divergência pequena pode ficar presa numa troca interminável de mensagens, com cada parte a repetir o ponto que a outra já conhece. O trabalho para quando ninguém consegue transformar o desacordo numa apreciação.
A revisão também deve distinguir uma falha de cumprimento de uma necessidade nova. Se a outra parte pede algo que não tinha sido combinado, pode existir uma boa razão para o acrescentar. Isso não o transforma automaticamente numa obrigação anterior. A conversa precisa de reconhecer a mudança, compreender as suas consequências e decidir se existe interesse e capacidade para a assumir. A clareza permite cooperar sem apagar o que foi acordado.
Depois da execução, vale a pena observar o que o acordo ensinou sobre a negociação. Que expressão gerou dúvidas? Que dependência foi descoberta tarde? Que confirmação acrescentou trabalho sem produzir clareza? A aprendizagem não serve apenas para atribuir responsabilidade pelo caso terminado. Deve melhorar a maneira como as partes preparam compromissos semelhantes, sobretudo quando pretendem manter uma relação ao longo do tempo.
Gosto de uma negociação que consegue imaginar o dia seguinte à celebração. Nesse dia, as pessoas precisam de trabalhar, pedir informação e reconhecer o que foi entregue. Quando o acordo contém uma forma compreensível de confirmar o seu cumprimento, a relação ganha uma referência comum. O entendimento deixa de depender apenas do entusiasmo com que foi alcançado e começa a apoiar-se no cuidado com que pode ser executado.
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.