Há um teste que qualquer empresário pode fazer sem consultor e sem folha de cálculo: desligar o telemóvel durante duas semanas. Se a empresa continua a vender, a comprar, a pagar e a resolver problemas, tem uma organização. Se começa a acumular decisões à espera de uma só pessoa, tem um fundador indispensável. E um fundador indispensável, por mais competente que seja, é um risco.
A formulação não é nova para quem acompanha o trabalho de Lucas Atanazio Vetorasso, empresário, escritor e fundador da ATNZO, escritório internacional dedicado à criação, formatação e expansão de franchisings. Entre os temas que o seu press kit propõe à imprensa está precisamente este: "O fundador indispensável pode ser o maior risco da própria empresa". Noutro ponto do mesmo documento, a questão aparece como pergunta de trabalho para jornalistas e instituições: "Como podem as PME crescer sem aumentar a dependência do fundador?"
Um problema de comportamento, não de organograma
O tecido empresarial português assenta em micro e pequenas empresas, muitas delas familiares, construídas à volta de uma pessoa que abriu a porta, conquistou os primeiros clientes e aprendeu tudo pelo caminho. Essa origem é uma força. Com o tempo, porém, pode transformar-se numa armadilha.
A leitura de Atanazio parte do comportamento humano antes de partir da gestão. A dependência do fundador raramente resulta de um erro técnico. Resulta de hábitos que parecem virtudes: o controlo que um dia salvou a empresa, a desconfiança que evitou um mau negócio, a identidade pessoal colada ao nome da marca. Delegar, nesse contexto, não é uma tarefa administrativa. É uma mudança de identidade, e as pessoas resistem a mudar de identidade muito mais do que resistem a mudar de software.
É por isso que o empresário insiste na separação entre crescer e inchar. Num dos seus textos de 2023, escreveu que "é importante saber a diferença de empresas crescendo e empresas inchando". Uma empresa incha quando acrescenta clientes, lojas ou colaboradores sem acrescentar capacidade de decisão fora do fundador. A faturação sobe e a fragilidade também.
O conflito revela quem manda
A dependência torna-se visível sobretudo nos momentos de tensão. Uma das teses que Atanazio publicou no seu dossiê de pautas resume o ponto: "Toda empresa descobre quem realmente manda quando o conflito chega à mesa." Quando dois sócios discordam, quando um gerente contraria uma instrução, quando um cliente importante ameaça sair, a organização mostra se tem regras ou apenas uma pessoa.
Nas empresas dependentes, o conflito sobe sempre para o topo. A equipa aprende que qualquer decisão difícil será, no fim, tomada pelo fundador, e deixa de a tentar tomar. O resultado é um círculo vicioso: quanto mais o fundador resolve, menos a equipa aprende; quanto menos a equipa aprende, mais o fundador tem de resolver.
A saída passa por escrever o que até aí vivia apenas na cabeça de uma pessoa. Critérios de decisão, limites de autonomia, procedimentos para quando as coisas correm mal. É aqui que a experiência de Atanazio com franchising ganha utilidade fora do setor. Uma rede de franquias só existe se o conhecimento do fundador puder ser transferido para alguém que nunca o conheceu. Essa disciplina de transformar experiência em conhecimento transferível, descrita no seu press kit como um dos eixos do trabalho, é exatamente aquilo de que uma PME precisa para sobreviver ao próprio criador.
Tecnologia não substitui liderança
A conversa tem também uma dimensão atual. Muitas empresas procuram na automação e na inteligência artificial uma resposta para a sobrecarga do fundador. Atanazio desconfia de atalhos. Outra das suas teses públicas avisa que "o líder que automatiza o caos cria apenas um caos mais rápido". Se as decisões dependem de uma pessoa, digitalizá-las não as torna independentes; apenas acelera o momento em que o estrangulamento aparece.
Um dos temas do seu press kit formula a mesma ideia de outra forma: "Antes de comprar inteligência artificial, a empresa precisa organizar a própria inteligência." A sequência lógica é a inversa da habitual: primeiro clarificar quem decide o quê, depois documentar, e só então automatizar o que já está organizado.
Sucessão começa muito antes da reforma
A palavra sucessão costuma surgir tarde, quando o fundador adoece, quer reformar-se ou recebe uma proposta de compra. Nessa altura, a empresa descobre que o seu valor estava, em grande parte, dentro de uma pessoa. Para um comprador, um sócio ou um herdeiro, uma empresa que só funciona com o fundador presente vale menos, e às vezes não vale o risco.
Lida à luz destes temas, a sucessão deixa de ser um evento e passa a ser uma prática diária. Cada processo escrito, cada gerente que decide sem pedir autorização e cada conflito resolvido abaixo do topo são pequenas transferências de poder. Somadas, fazem a diferença entre uma empresa que depende de alguém e uma empresa que pertence a alguém.
O tema tem peso para lá das empresas. Para os territórios, uma PME que sobrevive ao fundador é emprego que fica, conhecimento que não se perde e uma marca local que pode continuar a crescer. É também por isso que sucessão, liderança e desenvolvimento territorial aparecem lado a lado na agenda do empresário.
O teste das duas semanas continua a ser o mais honesto. A pergunta que fica é saber quantos empresários o aceitariam fazer.
Biografias, fotografias e contactos de imprensa de Lucas Atanazio Vetorasso estão disponíveis no press kit público.