Há uma pergunta que raramente se faz nas reuniões de gestão e que, quando é feita, costuma gerar silêncio: em relação a quem é que somos melhores? Falar de experiência do cliente é falar de uma comparação, e uma comparação exige um termo de referência. Ora, a maioria das empresas avalia o que oferece olhando para dentro, para os processos que desenhou, para as intenções que teve, para o esforço que investiu. O cliente avalia de outra forma: olha para o que viveu, para o que esperava e para a alternativa que tinha à mão.
Esta diferença de ângulo explica por que razão a perceção interna e a perceção externa tantas vezes divergem. Não se trata necessariamente de má-fé ou de ingenuidade. É um enviesamento previsível: quem constrói um serviço conhece as razões de cada decisão e perdoa-se facilmente as falhas, porque sabe de onde vieram. O cliente não tem acesso a essas razões. Só vê o resultado.
Este texto não parte de nenhum número nem de nenhum estudo. Parte apenas de uma intuição que qualquer gestor pode testar na sua própria empresa: se todas as organizações se considerassem superiores à concorrência no atendimento, a aritmética simples diria que a maioria está enganada. A questão relevante, portanto, não é quem tem razão, mas como se constrói uma avaliação que resista ao confronto com a realidade.
O mecanismo da autoavaliação favorável
Quando uma equipa avalia o seu próprio trabalho, três mecanismos atuam em simultâneo. O primeiro é a memória seletiva: recordam-se melhor os casos em que tudo correu bem e a perceção do esforço faz esquecer os que correram mal. O segundo é a proximidade: quem está dentro da operação vê as exceções como exceções, quando para o cliente aquela exceção foi a sua única experiência. O terceiro é a ausência de comparação direta: poucas empresas experimentam com regularidade os serviços dos concorrentes como clientes anónimos.
Imagine-se, num caso puramente hipotético, uma empresa de serviços com uma equipa dedicada e processos bem documentados. A gestão considera o atendimento excelente porque as reclamações formais são escassas. Mas reclamação formal é um indicador de quem se dá ao trabalho de reclamar. A maioria dos clientes insatisfeitos não reclama: simplesmente não volta, ou volta menos, ou compra uma vez e nunca recomenda. O silêncio, aqui, não é aprovação. É, muitas vezes, o sintoma mais discreto de um problema.
Daqui decorre uma regra prática: nunca tratar a ausência de queixas como prova de qualidade. Tratá-la, no máximo, como ausência de prova em sentido contrário, o que é coisa bem diferente.
Do sentimento à evidência
Se a perceção interna é pouco fiável, o que a pode substituir? Em primeiro lugar, a observação direta do percurso do cliente, do primeiro contacto ao pós-venda, feita por quem não participou no desenho desse percurso. Uma pessoa de fora, ou alguém de outra área da empresa, vê atritos que a equipa habitual deixou de ver há muito. Em segundo lugar, a escuta ativa dos clientes que se afastaram, não apenas dos que ficaram. Quem saiu tem muito a ensinar, e raramente é perguntado.
Em terceiro lugar, a comparação deliberada. Experimentar o serviço do concorrente, comprar como cliente, percorrer o mesmo processo e registar o que correu melhor e pior. É um exercício desconfortável, porque obriga a reconhecer que, em alguns momentos, o outro faz melhor. Mas é precisamente esse desconforto que produz informação útil.
Há ainda uma distinção importante entre experiência percebida e experiência entregue. A primeira depende de expectativas; a segunda, de operações. Uma empresa pode melhorar a segunda sem que o cliente note, se não souber comunicar. E pode degradar a primeira, mesmo sem alterar a operação, se o mercado em redor evoluir e passar a oferecer mais. A experiência, em suma, é sempre relativa ao contexto, e o contexto muda sem pedir licença.
O que isto significa para a marca e para a escala
Para quem constrói uma marca, a experiência do cliente é onde a promessa se transforma em prova. Uma marca que promete mais do que a operação consegue cumprir cria uma dívida invisível: cada interação abaixo do prometido é um pequeno saque sobre a confiança acumulada. À escala de uma única loja, essa dívida gere-se com presença pessoal e correções imediatas. À escala de uma rede, deixa de ser possível corrigir caso a caso, e passa a ser necessário que a qualidade esteja desenhada no sistema.
É aqui que a questão de fundo se torna decisão concreta. Quem pretende crescer, seja por expansão própria, seja por modelos em rede, precisa de saber que parte da experiência é replicável e que parte depende de talento individual. Se a excelência assenta em duas ou três pessoas excecionais, não é um modelo: é uma dependência. Escalar exige transformar o que essas pessoas fazem por instinto em práticas que outros possam executar com consistência, e medir essa consistência de forma independente de quem a executa.
Outra decisão tem a ver com incentivos. Se a equipa é avaliada pela rapidez, o atendimento tende a acelerar mesmo quando o cliente precisa de tempo. Se é avaliada pelo volume, tende a evitar casos complexos. A experiência que o cliente recebe é, em boa medida, o reflexo daquilo que a empresa decidiu premiar, mesmo que nunca o tenha dito em voz alta.
O território também é cliente de si próprio
A mesma lógica aplica-se a quem gere um território. Uma cidade, uma região ou uma zona comercial também se vê a si própria com generosidade e também é vista de outro modo por quem a visita, por quem nela quer investir ou por quem pondera ficar a viver. A experiência de quem chega, seja um turista, um empresário ou um novo residente, forma-se em pormenores aparentemente menores: a clareza da informação, a facilidade de um licenciamento, a qualidade do espaço público, a simpatia de quem atende.
Um decisor local que avalia o seu território apenas pelos projetos que lançou arrisca cair na mesma armadilha da empresa que se avalia pela sua intenção. A pergunta útil é a que se faz ao cliente: o que sentiu quem tentou abrir um negócio aqui? Quanto tempo esperou? Voltaria a recomendar? E o comércio local, que é a face mais visível do território, só sobrevive se a experiência que oferece for suficientemente distinta do que se encontra a um clique de distância.
Em ambos os casos, empresa e território, o princípio é o mesmo: a melhoria começa quando se aceita que a própria perceção é uma hipótese e não um facto. Perguntar a quem está fora, comparar com quem faz diferente, medir o que realmente acontece e não o que se acredita que acontece. Nada disto é sofisticado. É apenas pouco frequente, porque exige abdicar do conforto de uma imagem favorável de nós próprios.
Fica, então, a pergunta final, dirigida a quem gere: se amanhã um cliente anónimo comparasse, lado a lado, a sua experiência com a do seu melhor concorrente, em que momento exato do percurso acha que perderia? E se não sabe responder, que informação lhe falta para o descobrir?