Sempre que se fala de um modelo replicável de integração regional, a palavra que merece mais desconfiança é precisamente a que dá nome à ambição: replicável. Replicar pressupõe que existe um núcleo transferível e uma periferia adaptável. O erro mais comum é não saber onde acaba um e começa o outro.
Esta reflexão não parte de nenhum caso concreto nem pretende avaliar qualquer iniciativa em particular. Usa o tema como pretexto para uma pergunta que interessa a quem gere uma empresa em crescimento e a quem gere um território com ambição de atrair investimento: quando um arranjo entre empresas, instituições locais e entidades de apoio produz bons resultados num lugar, o que exatamente produziu esses resultados?
A resposta honesta costuma ser incómoda. Raramente é só o desenho do modelo. Quase sempre é o desenho do modelo combinado com pessoas concretas, relações de confiança acumuladas ao longo do tempo e condições locais que ninguém pensou em documentar.
O que se separa quando se tenta copiar
Todo o modelo de integração territorial tem pelo menos três camadas. A primeira é a estrutura formal: quem participa, que papéis cada um assume, como se tomam decisões, como se financia a coordenação. Esta camada é a mais fácil de copiar, porque cabe num documento.
A segunda camada é a dos processos: como se identifica uma oportunidade, como se qualifica um empreendedor local, como se resolve um conflito entre parceiros, como se mede se o arranjo está a funcionar. Também é transferível, mas exige que alguém a tenha tornado explícita. Muitos arranjos bem-sucedidos funcionam por hábito e não por método, e o hábito não se exporta.
A terceira camada é a do contexto: a densidade do tecido empresarial, a cultura de cooperação entre concorrentes, a relação entre o poder local e quem investe, a disponibilidade de mão de obra com as competências certas. Esta é a que mais determina o resultado e a que menos se pode replicar. Pode, no máximo, ser diagnosticada e respeitada.
Quem tenta escalar sem separar estas camadas acaba por copiar a primeira, adaptar mal a segunda e ignorar a terceira. O resultado parece-se por fora com o original e comporta-se de forma completamente diferente por dentro.
Um caso ilustrativo, deliberadamente genérico
Imagine-se um território de média dimensão onde um conjunto de pequenas empresas de serviços, apoiado por uma entidade regional de desenvolvimento, conseguiu criar um circuito funcional: formação local, recrutamento local, fornecedores locais, e uma marca coletiva que ajuda cada empresa a ganhar credibilidade junto de clientes externos. Imagine-se agora que alguém propõe aplicar o mesmo desenho a outro território, noutro país.
As perguntas relevantes deixam de ser sobre o modelo e passam a ser sobre o destino. Existe nesse território uma entidade com legitimidade para coordenar, ou o papel seria imposto de fora? As empresas locais têm hábito de cooperar ou de competir por tudo? Há uma base de competências que a formação possa alimentar, ou seria preciso construí-la de raiz? O poder local vê o arranjo como aliado ou como concorrente por protagonismo?
Se a maioria das respostas for desconhecida, o problema não é o modelo. É o facto de se ter começado a escalar antes de compreender o terreno. Nesse cenário, a primeira fase não deveria ser expansão, mas sim diagnóstico, e o diagnóstico tem de aceitar a hipótese de a resposta ser: ainda não.
Regras práticas para quem decide
Para quem gere uma empresa que pretende replicar uma operação noutro território, e para quem gere um território que pretende importar uma solução, algumas regras ajudam a evitar erros caros.
Primeira regra: documentar o que funciona antes de o replicar. Se o sucesso depende de uma pessoa, de uma relação ou de uma circunstância irrepetível, é preciso saber disso à partida. Tudo o que não está escrito não é um ativo transferível, é uma dependência escondida.
Segunda regra: testar numa escala que permita errar. Um segundo território piloto, com compromissos reversíveis, ensina mais do que dez planos bem apresentados. A replicação responsável é sequencial e aceita rever o desenho a cada passo.
Terceira regra: distinguir parceiros que aderem ao modelo de parceiros que apenas aderem ao financiamento ou à visibilidade. A adesão genuína revela-se quando surge a primeira dificuldade e ninguém abandona a mesa.
Quarta regra: respeitar a autonomia local. Um modelo que exige conformidade total tende a produzir resistência silenciosa. Um modelo com um núcleo claro e margem real de adaptação tende a produzir apropriação, e é a apropriação que sustenta o arranjo quando quem o trouxe já saiu de cena.
A pergunta que muda a leitura
No fim, a discussão sobre modelos replicáveis é uma discussão sobre aprendizagem. Um modelo replicável não é aquele que se aplica sem alterações, mas aquele que ensina o suficiente sobre si próprio para ser reconstruído noutro contexto com as peças certas e a ordem certa.
Convém por isso inverter a pergunta habitual. Em vez de perguntar se determinado modelo pode ser replicado, vale mais perguntar o que teria de ser verdade num território para que esse modelo fizesse sentido ali. Se a lista de condições for curta e verificável, a replicação é plausível. Se for longa e vaga, talvez o melhor seja construir algo de raiz.
E fica a pergunta que cada gestor, de empresa ou de território, pode aplicar ao seu próprio caso: se amanhã tivesse de explicar a outra pessoa, por escrito e sem recorrer a si, porque é que o seu arranjo funciona, o que poria no papel? E o que descobriria que afinal não sabe explicar?