Há uma pergunta que atravessa a gestão de empresas e a gestão de territórios e que raramente é feita em voz alta: quando algo funciona num sítio, o que é que realmente funcionou? A resposta fácil é dizer que funcionou o modelo. A resposta honesta é quase sempre mais incómoda, porque num resultado local misturam-se o desenho do modelo, as pessoas que o executaram, as condições do lugar e o momento em que arrancou. Separar estes quatro ingredientes é o trabalho de fundo antes de qualquer ambição de replicar.
A ideia de um acelerador territorial, entendido aqui apenas como conceito de reflexão, ilustra bem o dilema. Se uma estrutura que integra empresas, formação, financiamento e cadeias de fornecimento numa região parece dar bons frutos, é natural que outras regiões queiram o mesmo. Mas o que está a ser pedido, no fundo, é que um conjunto de relações humanas e económicas, construído ao longo de tempo, seja reproduzido por desenho. E as relações não se decretam: constroem-se.
O que viaja bem e o que não viaja
Num modelo de integração regional, há componentes que se transferem com relativa facilidade e outros que resistem. Viajam bem as regras de funcionamento, os instrumentos de acompanhamento, os formatos de colaboração entre empresas e a disciplina de medir o que se faz. São partes que podem ser escritas, ensinadas e auditadas.
Viajam mal a confiança entre atores locais, o conhecimento tácito sobre quem faz o quê e a reputação acumulada. Um território onde as empresas já se conhecem e se subcontratam entre si tem uma base que outro, mais fragmentado, não tem. Copiar a estrutura sem esta base produz uma casca formal: reuniões, protocolos e quadros de indicadores, sem fluxo real de negócio.
Um caso hipotético, genérico, ajuda a perceber. Imagine-se uma região com forte tradição numa fileira produtiva, onde um programa de apoio a empresas jovens ligou fornecedores locais a compradores maiores. Transplantado para uma região sem essa fileira, o mesmo programa encontra empreendedores com boas ideias, mas sem clientes próximos nem fornecedores com quem aprender. O desenho era idêntico, o resultado não. O que faltava não estava no manual.
Escala sem diluição: a questão da qualidade na repetição
Quem gere uma marca ou uma rede conhece este problema por outro nome: crescer sem perder aquilo que justificava o crescimento. No franchising, por exemplo, a lógica de replicação assenta na ideia de que o conhecimento pode ser codificado e entregue a terceiros que o executam com fidelidade. É uma ideia poderosa, mas tem um limite claro: só se replica bem aquilo que se compreende bem.
Isto obriga a uma pergunta prévia que muitos promotores evitam. O que é, exatamente, a parte que gera valor? Se for o processo, replica-se o processo. Se for a relação com o cliente local, é preciso formar quem a faça. Se for a localização, o modelo tem um teto natural. A diluição acontece quando se trata como processo algo que era, na verdade, relação ou contexto.
Há ainda um segundo risco, menos visível: a replicação rápida esconde os erros. Enquanto o modelo é aplicado em poucos sítios, cada falha é visível e corrigível. Quando se multiplica depressa, as falhas diluem-se na média e só se tornam evidentes quando já são estruturais.
Regras práticas para quem decide
Para quem gere uma empresa que pondera expandir um modelo, e para quem gere um território que pondera adotar o modelo de outro, há algumas regras que reduzem o risco de uma cópia vazia.
Primeira regra: documentar o que se julga ser a causa do sucesso e depois tentar refutá-lo. Se o resultado se explicasse igualmente bem por uma circunstância local, o modelo não é a explicação suficiente. Segunda regra: testar em pequeno antes de escalar, com critérios de sucesso definidos à partida e com abertura real para concluir que não resulta. Terceira regra: adaptar deliberadamente, em vez de copiar com ajustes de última hora. Uma adaptação planeada preserva o essencial; uma adaptação improvisada preserva a aparência.
Quarta regra: verificar se existe quem sustente o modelo depois do entusiasmo inicial. Estruturas de integração regional dependem de pessoas que lhes dediquem tempo continuado, com mandato claro e incentivos alinhados. Sem isso, o modelo vive enquanto houver atenção política ou mediática e esmorece quando esta se desloca. Quinta regra: dar ao emprego e ao rendimento locais o estatuto de teste final. Um modelo de integração que não se traduz em oportunidades concretas para quem vive no território é, por muito sofisticado que seja, um exercício administrativo.
A pergunta que muda a leitura
No fim, a discussão sobre replicabilidade é uma discussão sobre humildade intelectual. Admitir que um modelo bem-sucedido pode dever muito ao lugar onde nasceu não o desvaloriza; permite, pelo contrário, aprender com ele de forma útil. O que se retira de um caso de sucesso não é um molde, é um conjunto de princípios que cada contexto terá de traduzir à sua maneira.
Fica, por isso, uma pergunta para quem lidera uma empresa, uma rede ou um território: se amanhã tivesse de explicar a alguém de outra região porque é que o vosso modelo funciona, que parte da explicação ficaria sem resposta? É nessa parte, a que não se consegue explicar, que está o risco de qualquer replicação. E é também aí que está o trabalho que vale a pena fazer antes de crescer.