Há duas maneiras de começar a construir uma oferta. A primeira parte de dentro: o que sabemos fazer, o que temos em stock, o que a equipa domina, o que a fábrica produz com menos custo. A segunda parte de fora: o que alguém quer sentir, resolver ou alcançar quando procura uma solução. A maioria das empresas diz seguir a segunda e pratica a primeira, porque a primeira é confortável, mensurável e controlável.
O título que serve de pretexto a esta reflexão fala em estruturar a oferta a partir do desejo. Não nos interessa aqui avaliar nenhum método em particular, mas a questão de fundo que a expressão levanta: o que acontece a uma empresa quando o ponto de partida deixa de ser o catálogo e passa a ser a motivação de quem compra? E, sobretudo, que decisões internas têm de mudar para que isso não fique apenas como slogan?
A pergunta é relevante tanto para quem gere uma pequena empresa familiar como para quem coordena a atratividade económica de um território. Em ambos os casos, o risco é o mesmo: confundir aquilo que se tem para vender com aquilo que alguém está disposto a procurar.
O desejo não é uma necessidade com melhor marketing
Convém distinguir necessidade de desejo, porque as decisões de gestão que decorrem de cada uma são diferentes. Uma necessidade é funcional e, em regra, comparável: quem precisa de um serviço compara alternativas, pede propostas e decide pelo equilíbrio entre qualidade e custo. O desejo é mais difuso. Envolve identidade, pertença, perceção de estatuto, alívio de uma frustração ou promessa de uma vida ligeiramente diferente. Nele, a comparação direta perde força, porque o cliente não está a medir atributos; está a procurar um significado.
Isto tem uma consequência económica importante. Onde há apenas necessidade, a concorrência tende a empurrar a margem para baixo, porque os produtos se aproximam e o preço passa a ser o critério dominante. Onde há desejo bem compreendido, a oferta pode diferenciar-se por razões que o concorrente não consegue copiar apenas baixando o preço. Mas esta é uma tese, não uma garantia: o desejo também pode ser mal lido, e uma empresa que o interpreta de forma errada constrói uma oferta bonita para ninguém.
Por isso, a primeira disciplina é a honestidade na leitura. Quem diz que parte do desejo do cliente tem de ser capaz de explicar, sem recorrer a adjetivos, o que esse desejo é, como o observou e em que comportamentos concretos o vê refletido. Se a explicação só funciona em apresentações internas, é provável que seja uma projeção da própria equipa.
Caso ilustrativo: duas padarias na mesma rua
Imagine-se, num exercício puramente hipotético, duas padarias na mesma rua de uma cidade média. A primeira organiza a oferta pelo que o forno faz melhor e pelo que sai com menos desperdício. A segunda começa por observar por que razão as pessoas entram: uns querem despachar o pequeno-almoço a caminho do trabalho, outros procuram um ritual de sábado com a família, outros ainda precisam de algo para levar a uma casa onde vão ser bem recebidos.
A segunda padaria não precisa de inventar um produto novo para cada situação. Pode reorganizar o balcão, o tempo de atendimento, a embalagem e a comunicação em torno desses três momentos. O pão pode ser o mesmo; a oferta, no entanto, já não é. Passa a incluir rapidez para uns, experiência para outros e apresentação para os terceiros. Cada um desses desejos tolera um preço diferente e exige um tipo de serviço diferente.
Repare-se, porém, no que isto implica por dentro. Obriga a decidir o que deixar de fazer, porque nem todos os produtos servem algum dos três desejos. Obriga a formar quem atende para perceber em que momento o cliente está. E obriga a aceitar que uma parte do que a casa produz com orgulho pode não ter lugar na montra. É aqui que muitas empresas recuam: o desejo do cliente é aceite em teoria e rejeitado quando exige abdicar de algo que a organização valoriza.
Da oferta à escala: o que sobrevive à repetição
Quando uma empresa pensa em crescer, em abrir mais pontos, em replicar o modelo ou em licenciá-lo a terceiros, a lógica do desejo coloca um problema difícil. Um desejo bem servido numa localização depende muitas vezes de contexto, de pessoas e de pequenos detalhes que não se descrevem num manual. Replicar a estrutura é fácil; replicar a leitura do desejo é muito mais exigente.
Daí uma regra prática: antes de escalar, separar o que é essencial do que é circunstancial. O essencial é o que o cliente procura e que a oferta precisa de entregar em qualquer lugar. O circunstancial é a forma como isso foi conseguido num contexto específico. Se a empresa não consegue fazer esta separação, vai copiar o circunstancial e perder o essencial, e o resultado será uma réplica que parece igual e não funciona da mesma maneira.
Há também uma questão de formação e de controlo. Um modelo assente no desejo exige que quem está na linha da frente saiba interpretar situações, não apenas cumprir procedimentos. Isto altera a forma de recrutar, de avaliar e de remunerar. Uma organização que continua a premiar apenas a execução rigorosa do procedimento está, na prática, a pedir às pessoas que ignorem o cliente que têm à frente.
O mesmo raciocínio aplicado a um território
Um território também tem uma oferta: paisagem, património, mão de obra, localização, espaço para instalar atividade, qualidade de vida. E também pode cair na tentação de a organizar pelo que tem, em vez de pelo que quem investe, trabalha ou visita procura. Quem gere uma autarquia, uma associação empresarial ou uma agência regional enfrenta a mesma pergunta: estamos a apresentar o que temos ou o que alguém deseja encontrar?
A resposta exige distinguir públicos. Quem pondera instalar ali um negócio procura previsibilidade, acesso a pessoas qualificadas e redução de fricção burocrática. Quem pondera mudar-se com a família procura serviços, ritmo de vida e sentido de comunidade. Quem visita procura uma experiência que não encontra noutro lado. Uma única mensagem genérica serve mal os três, e o território acaba descrito por adjetivos que qualquer outro poderia reivindicar.
A regra prática repete-se: dizer não a parte do que se tem para mostrar melhor aquilo que realmente responde a um desejo identificado. E a pergunta final, que serve tanto a quem gere uma empresa como a quem gere um território, é incómoda mas útil: se amanhã retirássemos da nossa apresentação tudo o que existe apenas porque sempre existiu, o que restaria que alguém, de fora, quisesse realmente procurar?