Sempre que surge uma tecnologia com ambição geral, aparece também uma lista de perfis profissionais que as empresas supostamente precisarão de contratar. A lista tranquiliza, porque transforma uma incerteza difusa numa tarefa de recrutamento. Mas há um risco nesse conforto: tratar como problema de pessoal aquilo que, na origem, é um problema de desenho da organização.
Antes de perguntar que perfis contratar, convém perguntar que decisões a empresa toma hoje, quem as toma, com que informação e com que responsabilidade. A inteligência artificial não chega a uma empresa vazia. Chega a uma estrutura com hábitos, hierarquias informais, processos que ninguém documentou e decisões que dependem de pessoas concretas. É aí que a tecnologia produz efeito, para melhor ou para pior.
Este texto parte de uma ideia simples: o que as empresas e os territórios vão precisar não é, em primeiro lugar, de novos títulos profissionais, mas de clareza sobre onde termina a proposta da máquina e onde começa a responsabilidade humana.
O mecanismo: a tecnologia desloca o gargalo
Em qualquer processo produtivo existe um ponto que limita o ritmo do conjunto. Durante muito tempo, em muitas tarefas de escritório, esse ponto era a capacidade de produzir: redigir, calcular, classificar, comparar. Quando uma ferramenta torna essa produção quase imediata, o gargalo não desaparece, muda de sítio. Passa a ser a capacidade de verificar, de escolher e de assumir as consequências.
Imagine-se, de forma meramente ilustrativa, uma empresa de distribuição de dimensão média que passa a gerar com auxílio de um sistema automático as propostas de resposta aos pedidos dos clientes. A produção de respostas acelera. Mas alguém tem de decidir quais seguem sem revisão, quais exigem validação e quais nunca deveriam ser automatizadas. Se essa fronteira não estiver desenhada, o ganho de velocidade converte-se em erros que circulam depressa e chegam longe antes de serem detetados.
É por isso que o valor se desloca para quem sabe formular bem o problema, avaliar a qualidade do resultado e reconhecer quando a resposta é plausível mas errada. Estas competências não são exclusivas de um departamento técnico. Atravessam vendas, finanças, operações e atendimento. Concentrá-las numa função isolada seria repetir o erro clássico de tratar a informática como um serviço à parte, em vez de uma capacidade distribuída.
Perfis ou responsabilidades?
Um perfil descreve uma pessoa. Uma responsabilidade descreve uma obrigação. A diferença parece semântica, mas muda a forma de gerir. Quando se define um perfil, procura-se alguém que o encarne. Quando se define uma responsabilidade, pergunta-se quem a assume, mesmo que ainda não exista ninguém com o título correspondente.
Há pelo menos quatro responsabilidades que qualquer empresa que use sistemas inteligentes precisa de atribuir a alguém, com nome e com autoridade. A primeira é a qualidade dos dados: de onde vêm, quem os mantém, o que acontece quando estão errados. A segunda é a validação dos resultados: quem confirma que o que o sistema propõe é utilizável. A terceira é a gestão do risco: privacidade, propriedade intelectual, dependência de fornecedores, impacto sobre clientes. A quarta é a tradução entre o negócio e a tecnologia: alguém que perceba o suficiente de ambos para impedir que cada lado fale sozinho.
Numa empresa pequena, estas quatro responsabilidades podem recair sobre duas ou três pessoas que já lá trabalham. Numa organização maior, podem justificar equipas. O que não pode acontecer é que fiquem sem dono. Uma responsabilidade sem dono é, na prática, uma responsabilidade que só se descobre quando algo corre mal.
A regra prática é esta: antes de abrir uma vaga, escrever numa página quem responde por quê. Se a resposta for vaga, o problema não se resolve contratando, resolve-se decidindo.
O que muda para quem gere e para quem governa um território
Para um gestor, a consequência mais incómoda é que a delegação deixa de ser confortável. Quando a máquina propõe, quem aprova não pode limitar-se a assinar. Tem de perceber o suficiente do raciocínio para contestar, e isso exige tempo, formação e uma cultura em que questionar o resultado não seja visto como falta de confiança na equipa. Há organizações em que ninguém ousa discordar de uma recomendação apresentada com ar de objetividade. É um risco silencioso, porque a aparência de rigor desarma o espírito crítico.
Para quem pensa o desenvolvimento de um território, a questão tem outra face. As empresas locais, sobretudo as mais pequenas, não têm folga para experimentar sem critério. Se a adoção for desigual, abre-se uma distância entre as que conseguem integrar estas ferramentas e as que ficam para trás, e essa distância reflete-se no emprego, nos salários e na capacidade de reter talento jovem. Um território que queira manter tecido empresarial diverso precisa de pensar em formação prática, adaptada a quem gere uma oficina, uma loja ou uma pequena indústria, e não apenas a quem trabalha em setores tecnológicos.
Há ainda a questão das tarefas intermédias. Muitos empregos de entrada assentam em atividades repetitivas que servem de aprendizagem. Se essas tarefas forem automatizadas, como se forma a geração seguinte? Esta pergunta não tem resposta óbvia, mas merece ser feita antes de se eliminar o degrau por onde as pessoas costumavam subir.
Regras práticas e uma pergunta para levar
Primeira regra: começar por um processo concreto e delimitado, com um responsável identificado e um critério claro de sucesso, em vez de lançar uma transformação geral que ninguém consegue avaliar. Segunda regra: manter sempre um ponto de revisão humana onde o erro seria caro ou irreversível, e aceitar a automação plena apenas onde o erro é barato e corrigível. Terceira regra: registar as decisões tomadas com ajuda do sistema, para que seja possível aprender com os acertos e com as falhas. Quarta regra: investir na capacidade de julgamento das pessoas, porque é ela que dá valor ao que a máquina produz.
Um último cuidado: desconfiar de qualquer solução que prometa substituir o pensamento sobre a própria organização. Contratar pessoas com os perfis certos ajuda, mas só funciona se a empresa souber o que lhes pede e lhes der autoridade para o fazer. Sem isso, o perfil novo torna-se um enfeite no organigrama.
Fica, então, a pergunta que muda a leitura do assunto: se amanhã um sistema inteligente tomasse uma decisão errada na sua empresa, saberia dizer, sem hesitar, quem a deveria ter detetado e com que instrumentos? Se a resposta for incerta, o trabalho mais urgente não é tecnológico. É de gestão.