Imagine-se uma reunião de direção em que se pergunta: «Oferecemos uma experiência melhor do que a concorrência?» A resposta, na esmagadora maioria dos casos, dependerá de quem está na sala. Quem desenhou o processo tenderá a achá-lo bom. Quem vende tenderá a valorizar o que facilita a venda. Quem cuida da operação tenderá a lembrar-se das dificuldades que já resolveu. Ninguém mente, mas todos respondem a partir de dentro.
Este é o ponto de partida desta reflexão. Não interessa discutir se uma determinada proporção de empresas se julga melhor ou pior do que as restantes. Interessa perceber o que significa, para quem gere, afirmar que se é superior numa dimensão que, por definição, só o cliente pode avaliar. A experiência do cliente não é um atributo do produto nem da empresa. É uma perceção que se forma do outro lado, em momentos que a empresa muitas vezes nem vê.
Se a superioridade só existe aos olhos de quem compra, então a pergunta certa não é «somos melhores?», mas «melhores para quem, em que momento e comparados com o quê?». Esta mudança de pergunta altera a leitura de tudo o que vem a seguir.
O mecanismo do espelho
Há um mecanismo simples por trás da autoavaliação otimista. As empresas conhecem em detalhe as suas intenções, os seus esforços e as suas limitações, e conhecem de forma muito superficial as dos concorrentes. Comparam, por isso, o seu melhor com o que imaginam ser o médio dos outros. É uma comparação assimétrica, e quase sempre favorável a quem a faz.
Soma-se a isto a distância hierárquica. A informação sobre o que corre mal no balcão, no telefone ou na entrega sobe filtrada, resumida e, muitas vezes, suavizada. Quem decide vê indicadores agregados e vê-os na sua melhor luz. O cliente que desistiu em silêncio não aparece em nenhum relatório, e o que se queixou ao vizinho em vez de se queixar à empresa também não.
Um caso ilustrativo, e genérico: uma empresa de serviços com um processo de adesão que a equipa considera simples. Para quem o conhece de cor, são poucos passos. Para quem o faz pela primeira vez, num momento de pressa, cada passo é uma dúvida. A empresa mede o tempo médio de conclusão e fica satisfeita. Não mede quantos abandonaram a meio, nem o que pensaram de quem os deixou sozinhos com o formulário.
A regra prática é esta: sempre que a avaliação de uma qualidade for feita apenas por quem a produz, deve ser tratada como hipótese, não como conclusão.
Diferenciar não é fazer mais, é escolher o que não fazer
Quando uma empresa percebe que não é tão superior quanto supunha, a tentação é acrescentar: mais canais, mais atendimento, mais funcionalidades, mais promessas. Raramente resulta. A experiência percebida como excelente costuma assentar em poucas coisas feitas com consistência, e não numa soma de pequenas melhorias dispersas.
Aqui entra a decisão de gestão propriamente dita. Diferenciar exige escolher o que importa a um segmento concreto de clientes e aceitar que outros aspetos ficarão apenas no nível do aceitável. Uma empresa que quer ser a melhor em tudo acaba por ser memorável em nada. Uma que decide ser inequivocamente fiável num ponto, por exemplo no cumprimento de prazos ou na clareza da comunicação, constrói uma reputação que o cliente consegue descrever com uma frase.
Esta lógica é particularmente relevante para negócios que crescem por replicação, como as redes e os modelos de franchising. Nestes casos, a experiência tem de ser reproduzível por pessoas diferentes, em locais diferentes, sem a presença constante de quem a concebeu. Se a qualidade depende do talento individual de um responsável de loja excecional, não é uma experiência de marca, é uma coincidência feliz. Escalar obriga a transformar o que funciona em prática descrita, formável e verificável, e a aceitar que o que não se consegue replicar não faz parte da promessa.
O que um território pode aprender com isto
O raciocínio não se aplica só a empresas. Um município, uma região ou um polo empresarial também têm clientes: quem lá quer investir, abrir um negócio, instalar-se, trabalhar ou visitar. E também aí a tentação do espelho é forte. Quem gere o território conhece os incentivos que oferece, os projetos que lançou, as boas intenções que sustentam cada serviço. Quem chega de fora conhece apenas o tempo que demorou, as portas que teve de bater e a clareza, ou falta dela, com que foi orientado.
Para a economia real, isto tem consequências concretas. Um empreendedor que tenta licenciar uma atividade, contratar a primeira pessoa ou resolver uma questão burocrática forma uma opinião sobre o lugar inteiro a partir dessa experiência. Essa opinião circula entre pares e influencia decisões futuras de instalação, de investimento e de permanência. O território que se julga acolhedor sem o perguntar a quem passou pelo processo arrisca-se a descobrir a verdade tarde demais, quando os empreendedores já escolheram outro sítio, em Portugal, em Espanha ou no Brasil.
A pergunta útil para quem gere um território é a mesma que serve a uma empresa: o que sente quem chega pela primeira vez, sem conhecer ninguém e sem saber como as coisas funcionam?
Regras práticas para sair do espelho
Primeira regra: separar quem avalia de quem produz. A opinião interna é útil para diagnosticar causas, mas não para medir resultados. Quem mede tem de ser alguém que não tem interesse na resposta, e a melhor fonte continua a ser o cliente real, ouvido sem guião que o conduza.
Segunda regra: olhar para quem saiu, não apenas para quem ficou. Os clientes satisfeitos confirmam o que já se sabe. Os que partiram, ou nunca chegaram a comprar, revelam onde a experiência falha. Perguntar-lhes, com humildade e sem tentar convencê-los, é das práticas mais rentáveis e mais evitadas.
Terceira regra: percorrer o caminho do cliente como se fosse um estranho. Decisores que nunca usam o próprio serviço nas condições de quem o paga perdem a noção do esforço que exigem. Fazê-lo periodicamente, sem aviso e sem acompanhamento, é desconfortável e profundamente informativo.
Quarta regra: transformar cada descoberta numa decisão com responsável. Uma observação sobre a experiência que não altera um processo, um orçamento ou uma prioridade é apenas conversa. A distância entre ouvir e mudar é onde a maioria das iniciativas de melhoria se perde.
Fica, por fim, uma pergunta para quem lidera: se amanhã pudesse falar, sem filtros, com dez pessoas que decidiram não voltar, o que acha que lhe diriam, e porque é que ainda não as ouviu?