Imagine-se uma sala de administração onde se pergunta, com toda a naturalidade, se a empresa serve os clientes melhor do que a concorrência. A resposta tende a ser afirmativa, e não por má-fé. Quem conhece por dentro o esforço, as intenções e os projetos em curso tem uma imagem vívida do que a organização tenta fazer. Quem compra, pelo contrário, só conhece o que lhe chega: o atendimento, o prazo, o erro que ficou por corrigir.
Este desfasamento é o ponto de partida desta reflexão. Não se trata de saber se uma percentagem concreta de empresas se considera superior, mas de perceber o que acontece quando a avaliação da experiência do cliente é feita por quem a desenha e não por quem a vive. Se a maioria dos gestores acredita estar acima da média, a lógica diz que alguém se está a enganar. A pergunta útil não é quem, mas como detetar se somos nós.
A experiência do cliente é um daqueles temas em que a convicção interna é barata e a prova externa é cara. Por isso mesmo merece ser tratada como uma questão de decisão, e não de simpatia.
O mecanismo da autoavaliação favorável
Há três mecanismos simples que explicam porque é que a perceção interna tende a ser mais generosa do que a realidade do cliente. O primeiro é a proximidade com a intenção. Quem desenhou um processo vê o que ele pretendia resolver, não o que realmente resolve. O segundo é a seleção da informação. As reclamações mais graves chegam à gestão filtradas, resumidas e muitas vezes tardias, enquanto os elogios circulam depressa. O terceiro é a comparação assimétrica: conhecemos em detalhe as nossas falhas e só de forma superficial as virtudes dos concorrentes.
Existe ainda um quarto fator, mais subtil: o silêncio dos clientes insatisfeitos. Quem fica desiludido raramente explica porquê. Simplesmente não volta. Uma empresa que mede a satisfação apenas junto de quem permanece está a medir os sobreviventes, e isso produz um retrato sistematicamente otimista.
Convém, por isso, desconfiar de qualquer indicador interno que só tenha sido validado internamente. Não porque seja falso, mas porque nunca foi posto à prova de uma comparação que a organização não controla.
Um caso ilustrativo, claramente hipotético
Pense-se numa rede de lojas de proximidade, inventada para este exercício, que se orgulha de um atendimento caloroso. A direção está convencida de que é essa a sua vantagem. Entretanto, os clientes valorizam sobretudo a certeza de encontrar o produto que procuram e de ser atendidos sem espera. O calor humano existe, mas não é o critério de escolha. A empresa investe em formação de simpatia e descura a gestão de stock, convencida de que está a reforçar o que a distingue.
O erro aqui não é falta de esforço, é uma má hipótese sobre o que conta para quem compra. E repare-se que, se a rede crescer por franquia, esse erro de diagnóstico será replicado com fidelidade. Cada nova unidade herdará a mesma convicção e a mesma lacuna. A escala não corrige uma perceção errada, amplifica-a.
Este é o ponto em que a experiência do cliente deixa de ser um assunto de marketing e passa a ser um assunto de modelo de negócio. Um modelo replicável só é uma vantagem se aquilo que se replica for aquilo que o cliente realmente valoriza.
Do espelho à evidência: regras práticas para quem decide
A primeira regra é separar quem executa de quem avalia. Sempre que possível, a apreciação da experiência deve vir de fora do circuito que a produz: clientes que se perderam, compradores anónimos, quem tentou e desistiu. A segunda é perguntar pelo critério de escolha e não pela satisfação. Um cliente pode estar satisfeito e, ainda assim, escolher o vizinho da frente na próxima vez, porque o critério que o move é outro.
A terceira regra é medir a fricção, não só o encanto. Muitas empresas investem em momentos de deleite e ignoram os pequenos atritos acumulados: o formulário demasiado longo, a chamada que não se resolve à primeira, a promessa de prazo que ninguém confirma. A experiência percebida resulta mais da soma dos atritos do que da soma dos gestos simpáticos.
A quarta regra diz respeito à comparação. Se a afirmação é que se serve melhor do que a concorrência, então é preciso conhecer a concorrência como cliente. Quando foi a última vez que alguém da gestão comprou, reclamou ou pediu apoio a um rival, sem se identificar? Sem essa experiência direta, a comparação fica reduzida a opinião.
Por fim, convém tratar a perceção interna como hipótese e não como ponto de partida. Uma hipótese testa-se, pode ser refutada e obriga a decidir em função da resposta. Uma convicção, não.
A mesma pergunta, à escala do território
O raciocínio não se esgota na empresa. Um município, uma região ou uma associação empresarial também se avaliam a si próprios com generosidade. Dizer que um território é acolhedor para quem quer investir, para quem quer abrir um negócio ou para quem procura emprego é fácil quando se olha a partir de dentro. Quem chega de fora enfrenta balcões, prazos, licenças e informação dispersa, e é essa a experiência que conta para decidir ficar ou partir.
Também aqui a pergunta incómoda é a mais produtiva. Qual é a experiência de quem tenta abrir uma pequena atividade pela primeira vez? Quanto tempo e quantas voltas lhe exige um processo simples? O território compara-se com outros, em Portugal, no Brasil ou em Espanha, sem que ninguém lhe peça licença para o fazer. O empreendedor que escolhe onde instalar-se está a fazer uma análise de experiência, ainda que nunca a descreva assim.
Para empresas e territórios, a conclusão prática é a mesma: a vantagem não se declara, demonstra-se, e só se demonstra a quem está disposto a ouvir o que preferia não ouvir.
Fica então uma pergunta para levar para a próxima reunião de direção: se amanhã um cliente descrevesse, sem filtros, porque escolheu o concorrente, o que é que a organização gostaria que ele não dissesse, e o que está a fazer, concretamente, para que isso deixe de ser verdade?