Quando uma taxa de desemprego se afasta de uma meta, a reação habitual é procurar um culpado ou um calendário. Há quem fale de ciclo, quem fale de política, quem fale de sazonalidade. Estas leituras são legítimas, mas têm um defeito comum: tratam o desemprego como um número que sobe ou desce, quando ele é o resultado visível de muitas decisões pequenas, tomadas por empresas e por territórios, sobre o que vale a pena fazer e com quem.
Este texto não procura explicar nenhum caso concreto. Usa a ideia de uma meta falhada como pretexto para uma reflexão mais útil a quem gere: se o desemprego é o sintoma, qual é a doença que cada gestor consegue, de facto, tratar? E, sobretudo, que perguntas mudam a leitura antes de se decidir contratar, esperar ou reorganizar?
O que uma taxa esconde
Uma taxa agregada é uma média de realidades que pouco têm em comum. Dentro dela cabem pessoas que perderam o emprego por falta de procura, pessoas cujo setor mudou de lógica, pessoas à procura do primeiro trabalho, pessoas que aceitam menos do que a sua formação permite e pessoas que desistiram de procurar. Cada um destes grupos responde a incentivos diferentes e exige respostas diferentes.
Por isso, duas regiões com a mesma taxa podem estar em situações opostas. Numa, as empresas não encontram quem contratar, porque as competências disponíveis não coincidem com as necessárias. Noutra, as competências existem, mas faltam empresas com capacidade de crescer e absorver talento. A primeira tem um problema de formação e de mobilidade; a segunda tem um problema de criação e de escala de negócios. Tratar ambas com a mesma receita é desperdício garantido.
Para quem gere, a primeira disciplina é recusar a média. A pergunta não é se o desemprego sobe ou desce, mas quem o sente, em que setor, a que distância e com que competências. Só depois dessa decomposição faz sentido falar de ação.
Do ciclo à decisão da empresa
Imagine-se, num caso hipotético e genérico, uma empresa de serviços com equipas distribuídas por várias localidades. Num momento de enfraquecimento do emprego à sua volta, a tentação é dupla: congelar contratações por prudência ou aproveitar a abundância de candidatos para baixar a fasquia. Ambas as reações são compreensíveis e ambas podem ser erros.
Congelar tudo protege a tesouraria no curto prazo, mas pode custar a capacidade de resposta quando a procura regressar, porque equipas desfalcadas demoram a reconstruir. Contratar barato porque há oferta de sobra produz rotação, desmotivação e um custo oculto de formação repetida. A pergunta que muda a leitura é outra: que funções são realmente críticas para a vantagem competitiva do negócio, e quais podem esperar sem dano?
Uma regra prática: separar as posições que geram receita ou protegem a qualidade daquelas que apenas acompanham o volume. As primeiras merecem decisão em ambiente de incerteza, porque o custo de as perder é assimétrico. As segundas podem seguir a procura, com flexibilidade. Esta separação obriga a empresa a conhecer a sua própria cadeia de valor, o que já é, por si, um ganho.
O papel de quem gere um território
Quem gere um território, seja um município, uma associação empresarial ou uma região, enfrenta um problema diferente: não controla as empresas, mas influencia as condições em que elas decidem. A tentação é concentrar esforços em atrair uma grande entidade que resolva tudo de uma vez. É uma aposta de risco concentrado, com dependência elevada e pouca margem de correção.
A alternativa menos vistosa é cultivar a densidade de pequenas e médias empresas capazes de crescer, de fornecer umas às outras e de formar pessoas por dentro. Um território onde existem muitos negócios de dimensão intermédia, com acesso a crédito razoável, a licenciamentos previsíveis e a mão de obra qualificada, absorve choques melhor do que um que depende de poucos empregadores.
Aqui entra também a dimensão transfronteiriça, tão relevante entre Portugal e Espanha, e a ponte cultural e empresarial com o Brasil. Territórios vizinhos competem por talento, mas também podem complementar-se: o que falta de um lado pode sobrar do outro. A pergunta para quem governa é se existem mecanismos concretos de mobilidade de competências, de reconhecimento de qualificações e de cooperação entre empresas, ou se cada território trata o vizinho como concorrente por defeito.
Perguntas para decidir melhor
Em resumo, uma meta falhada serve para recuar um passo e examinar a estrutura. Para quem gere uma empresa, vale a pena perguntar que competências são insubstituíveis, que custos de rotação estão a ser ignorados e que parte do negócio depende demasiado de um só cliente ou de um só mercado. Para quem gere um território, vale a pena perguntar que densidade de negócios existe, que competências faltam e que obstáculos burocráticos travam quem já quer crescer.
Há ainda uma pergunta incómoda comum a ambos: estamos a reagir ao número ou a compreender o mecanismo? Reagir ao número leva a medidas de curto prazo, visíveis e reversíveis. Compreender o mecanismo leva a decisões mais lentas, mas que alteram a capacidade de absorver o próximo choque.
O desemprego é, no fundo, a medida da distância entre o que as pessoas sabem fazer e o que as organizações precisam que seja feito. Quem gere pode encurtar essa distância de dois lados: formando e atraindo pessoas, ou criando funções onde essas pessoas façam sentido. A questão final fica para o leitor: na sua empresa ou no seu território, qual dos dois lados está hoje mais descuidado?