Há uma confusão que atravessa quase todos os projetos empresariais e raramente é nomeada: tratar como fator aquilo que é apenas desejo. Um fator é uma condição que existe independentemente de quem decide e que molda o resultado, quer o gestor goste dela ou não. Um desejo é uma preferência de quem decide, legítima e muitas vezes motivadora, mas que não obriga o mundo a cooperar.
A estruturação de um negócio é, em boa medida, o exercício de separar estas duas categorias. Quem estrutura mal costuma fazê-lo porque o desejo chega primeiro, vem carregado de entusiasmo e fica com o aspeto de um facto. A frase típica é «o mercado precisa disto», quando o que se devia dizer é «eu gostava que o mercado precisasse disto». A diferença parece semântica, mas decide se o capital é aplicado em cima de rocha ou de areia.
Este texto propõe uma forma de pensar o problema: perceber como o desejo se infiltra na análise, ver o que acontece quando a estrutura é construída sobre ele, e extrair regras práticas que servem tanto a quem gere uma empresa como a quem gere um território.
Como o desejo se infiltra na análise
O desejo não se apresenta como desejo. Apresenta-se como convicção, como visão ou como intuição de quem conhece bem o setor. Tem a seu favor a energia emocional de quem o sustenta, e essa energia é contagiosa: equipas, sócios e financiadores tendem a absorvê-la, sobretudo quando o fundador comunica bem.
O mecanismo é simples. Quem decide forma primeiro uma preferência e depois procura evidências que a sustentem. A recolha de informação deixa de ser exploração e passa a ser advocacia. Os sinais favoráveis são amplificados, os desfavoráveis são explicados como exceções, e o processo parece rigoroso porque produz muitos documentos, quando na verdade apenas organiza uma conclusão já tomada.
Um caso ilustrativo, e deliberadamente genérico: imagine-se um empresário que quer abrir uma operação num território que lhe é afetivamente próximo. Pesa o apelo da terra, a vontade de contribuir, o orgulho de ali construir algo. Tudo isto são motivos respeitáveis. Mas nenhum deles é um fator. A pergunta que muda a leitura é outra: se este empresário não tivesse qualquer ligação a esse lugar, a análise fria apontaria para ali?
Que perguntas separam um fator de um desejo
Para distinguir as duas categorias, convém testar cada pressuposto com perguntas que obrigam a sair da perspetiva de quem decide. A primeira: este elemento continuaria verdadeiro se eu mudasse de ideias, de lugar ou de sócios? Se sim, tem natureza de fator. Se depende de mim para existir, é desejo.
A segunda: alguém que não tem interesse no projeto chegaria à mesma conclusão a partir dos mesmos elementos? A utilidade de um observador externo não está na sabedoria superior, está na ausência de apego. Um fator sobrevive à observação desinteressada, um desejo tende a dissolver-se.
A terceira: o que teria de acontecer para eu mudar de opinião? Se a resposta for «nada», o pressuposto deixou de ser uma hipótese e passou a ser uma crença. Um fator verdadeiro admite sempre condições de refutação, porque se refere à realidade e a realidade pode desmentir.
A quarta, talvez a mais incómoda: quem paga o custo se eu estiver errado? Quando o custo do erro recai sobre terceiros, a tentação de confundir desejo com fator cresce, porque o preço pessoal de errar é baixo. Estruturas saudáveis alinham o risco com a decisão.
O que acontece quando a estrutura assenta no desejo
Uma estrutura empresarial é uma sequência de compromissos: contratos, investimentos, contratações, promessas a parceiros. Cada compromisso torna o seguinte mais caro de reverter. Se o primeiro assenta num desejo travestido de fator, tudo o que vem depois herda a fragilidade, e a empresa cresce em cima de uma premissa que ninguém voltou a testar.
Isto é particularmente grave em modelos que dependem de replicação. Quem pretende crescer através de unidades repetíveis, seja por rede própria, seja por terceiros que adotam o modelo, precisa que os fatores de sucesso sejam transferíveis. Se o sucesso inicial dependia de um desejo do fundador, como o carisma, a insistência ou a ligação pessoal ao local, a replicação não leva consigo o essencial. O modelo parece escalável, mas o que escalou foi apenas a aparência.
O mesmo vale para quem gere um território. Estratégias de atração de investimento e de emprego falham com frequência quando partem do que a comunidade deseja ser, e não das condições que tem: acessibilidades, competências disponíveis, custo de oportunidade para quem ali se instala, ligação a cadeias de valor. Desejar uma vocação não a cria. Descobri-la exige olhar para o que o território já faz melhor do que as alternativas, o que é muitas vezes menos glamoroso do que a narrativa pretendida.
Convém, ainda assim, evitar o excesso contrário. Um desejo não é inimigo da boa gestão. É frequentemente o combustível que mantém alguém a persistir durante os períodos difíceis. O erro está em usá-lo como fundamento da análise, e não como motor da execução.
Regras práticas para decidir com a cabeça fria e o ânimo quente
A primeira regra é escrever os pressupostos de forma explícita e classificá-los. Para cada um, indicar se é fator ou desejo, e que evidência independente o sustenta. O simples ato de escrever expõe a fragilidade de muitas premissas que, ditas em voz alta numa reunião, soavam sólidas.
A segunda é atribuir a alguém, preferencialmente fora do círculo de entusiasmo, o papel de contraditor estruturado. Não para vetar, mas para formular o melhor argumento contra. Se o projeto resiste a essa pressão, ganha credibilidade. Se não resiste, a empresa poupou-se a um erro caro.
A terceira é dimensionar o compromisso à qualidade da evidência. Pressupostos assentes em fatores permitem investimentos maiores e mais difíceis de reverter. Pressupostos que ainda são desejo merecem passos pequenos e reversíveis, desenhados para testar, não para provar.
A quarta é rever os fatores com regularidade, porque as condições mudam. O que era fator num momento pode deixar de o ser, e o que era desejo pode, com trabalho, tornar-se facto. A fronteira não é fixa, mas só é possível movê-la quando se sabe onde está.
Fica uma pergunta para quem lidera: no projeto que tem em mãos, qual é o pressuposto de que mais gosta e que menos testou? É provavelmente aí que se esconde o desejo que se fez passar por fator.