Há uma confusão silenciosa que atravessa muitas empresas em crescimento: tratar como fator aquilo que é apenas desejo. O fator é o que a realidade impõe ao negócio, a margem que tem de existir, a procura que tem de aparecer, a capacidade que tem de estar disponível. O desejo é o que quem decide gostaria que fosse verdade, e que muitas vezes se apresenta com a linguagem da necessidade.
A distinção parece académica, mas tem consequências muito práticas. Uma estrutura desenhada em torno de fatores aguenta o teste do tempo, porque assenta em condições que não dependem do humor de ninguém. Uma estrutura desenhada em torno de desejos funciona enquanto o desejo se mantém e quem o tem continua a estar presente. Quando uma ou outra condição falha, o edifício revela onde estava apoiado.
Este texto não pretende condenar o desejo. Sem ele, ninguém abre uma empresa, ninguém assume risco, ninguém insiste quando o mercado hesita. A questão é outra: em que momento da decisão se deve perguntar a quem pertence a exigência que se está a obedecer. É essa pergunta, feita cedo e com honestidade, que separa estruturar um negócio de decorar uma ambição.
Como o desejo se disfarça de fator
O disfarce mais comum é a justificação retrospetiva. Primeiro decide-se, por instinto ou por gosto, e só depois se constroem os argumentos que fazem a decisão parecer inevitável. Quem já participou numa reunião em que a conclusão estava fixada antes da análise reconhece o padrão. A análise existe, mas serve de enfeite.
Um caso hipotético e genérico ajuda a ver o mecanismo. Imagine-se um fundador que adora o contacto direto com clientes e, por isso, insiste que o modelo de serviço exige sempre a sua presença. Dito assim, parece uma característica do negócio. Examinado de perto, é uma preferência pessoal que passou a ocupar o lugar de um requisito. O cliente talvez valorize a consistência do serviço, não necessariamente a pessoa que o presta. Enquanto a preferência for tratada como exigência, a empresa não consegue crescer além da agenda de uma pessoa.
Outro disfarce frequente é o apego a um formato. Dizer que o negócio só funciona de determinada maneira pode ser uma leitura rigorosa da realidade ou pode ser a defesa de uma maneira de fazer que deu identidade a quem a criou. A diferença só aparece quando se testa a alternativa, e testar assusta, porque a alternativa pode mostrar que aquilo que se julgava essencial era acessório.
Há ainda o disfarce do prestígio. Certas decisões, como a localização, o tamanho das instalações ou o nível de sofisticação da marca, respondem mais ao desejo de reconhecimento do que a qualquer condição de mercado. Não são decisões ilegítimas, mas convém chamá-las pelo nome, porque têm custo e esse custo é pago pelo negócio.
O que a estrutura deve perguntar antes de crescer
Estruturar um negócio, sobretudo um que se quer replicar, obriga a uma disciplina incómoda: separar o que é indispensável do que é idiossincrático. Um modelo que vai ser repetido por outras pessoas, noutros sítios, com outras sensibilidades, só pode carregar o que é transmissível. O desejo do fundador, por definição, não se transmite.
Daí a utilidade de uma triagem simples. Para cada elemento do modelo, pergunta-se o que acontece ao resultado se esse elemento desaparecer. Se o resultado se degrada de forma clara e mensurável, estamos perante um fator. Se o resultado se mantém e apenas muda o conforto ou a vaidade de quem decide, estamos perante um desejo. A triagem raramente é agradável, mas é barata comparada com o custo de replicar um desejo em escala.
Esta lógica aplica-se com especial força ao franchising e a qualquer forma de expansão assente em terceiros. Quem entra num modelo replicado compra, na prática, a promessa de que as regras fazem sentido por razões que sobrevivem à saída do criador. Se as regras forem sobretudo preferências, a rede herda uma rigidez sem fundamento e uma fragilidade que só se vê quando o contexto muda.
Convém também distinguir fatores internos de fatores externos. Os internos dependem da própria empresa, como a qualidade do processo ou a capacidade de formação. Os externos vêm do território onde se opera, como a estrutura do emprego local, os hábitos de consumo ou a oferta de talento. Um modelo que ignora os segundos e se limita a projetar os primeiros costuma descobrir tarde que o território também tem vontade própria.
O território também confunde fator e desejo
O raciocínio não se esgota na empresa. Quem gere ou influencia um território enfrenta a mesma tentação. Há projetos que se apresentam como exigência do desenvolvimento local quando respondem sobretudo ao desejo de visibilidade, de inauguração, de obra que se vê. E há necessidades reais, menos fotogénicas, que ficam por tratar porque ninguém as deseja de forma expressiva.
A pergunta útil, aqui, é a mesma: o que acontece à economia local, ao emprego e à fixação de pessoas e empresas se este projeto não existir? Se a resposta for uma perda concreta, trata-se de um fator. Se for apenas a ausência de um símbolo, convém ponderar o custo de oportunidade. Os recursos de um território são finitos, e cada desejo satisfeito como se fosse necessidade deixa uma necessidade verdadeira à espera.
Para quem gere pequenas e médias empresas num território, há uma consequência prática. As empresas mais resilientes tendem a ser as que enraizaram o modelo em condições locais duradouras, e não em entusiasmos de ocasião. Perceber o que o território realmente exige, e o que simplesmente aplaude, é parte do trabalho de estruturar um negócio que dure.
Uma regra prática e uma pergunta para o leitor
Uma regra simples, que não substitui o julgamento mas o disciplina: sempre que uma decisão for justificada com a palavra necessário, pedir que a frase seja reescrita começando por quem precisa. Se a resposta for o cliente, o mercado ou a própria viabilidade do negócio, o argumento tem corpo. Se a resposta for quem decide, o argumento merece ser reaberto.
Outra regra complementar: dar a alguém da equipa, ou a um interlocutor externo, o direito explícito de contestar as premissas, e não apenas as conclusões. A maior parte dos desejos disfarçados vive nas premissas, onde ninguém costuma olhar, porque estão demasiado próximas de quem manda.
Convém, por fim, aceitar que nenhuma estrutura é pura. Todas as empresas misturam fatores e desejos, e muitas boas decisões nasceram de um desejo que se soube converter em projeto. O que distingue as que escalam é a capacidade de saber, em cada momento, qual é qual, e de manter o desejo ao serviço da estrutura e não o contrário.
Fica então a pergunta para quem gere uma empresa ou um território: das condições que hoje chama de inegociáveis, quais continuaria a defender se não fosse você a ter de as cumprir?