Toda a estruturação de um negócio começa com uma troca silenciosa. O fundador olha para o mercado e diz que o negócio precisa de determinada coisa: mais uma loja, uma marca nova, uma operação própria em vez de entregue a terceiros, uma expansão para outra cidade. Raramente se pergunta quem está a falar. É a necessidade do negócio ou é a vontade de quem o dirige?
A distinção entre fator e desejo é, no fundo, uma distinção entre causa e preferência. Um fator é aquilo que condiciona o resultado independentemente de quem decide: a margem que a operação suporta, a capacidade de a equipa executar, a procura que existe de facto naquele território. Um desejo é aquilo que o decisor quer que aconteça, por razões que podem ser legítimas, mas que pertencem a outra categoria. O orgulho de controlar tudo, o gosto por determinado produto, a vontade de estar presente num sítio com prestígio.
O problema não é ter desejos. Um negócio sem vontade pessoal por trás tende a ser frio e a perder identidade. O problema é quando o desejo se apresenta com a linguagem do fator, e a decisão fica justificada por uma análise que foi construída depois de a escolha estar feita.
Como o desejo ganha o vocabulário da análise
O mecanismo é subtil e quase sempre honesto. Quem quer muito uma coisa encontra com facilidade os argumentos que a sustentam, e passa ao lado dos que a contrariam. A pesquisa deixa de ser exploração e passa a ser confirmação. Os pressupostos otimistas ficam no modelo, os cautelosos são tratados como pessimismo.
Imagine-se, num caso puramente hipotético, um empresário de restauração com uma casa bem sucedida numa cidade média. Ele quer abrir uma segunda unidade numa zona nobre da capital, porque sempre sonhou ter presença ali. Constrói um plano onde a renda é tratada como investimento na marca, a clientela é assumida como equivalente à da primeira casa e a gestão é suposta como replicável por ele próprio, a meio caminho entre duas cidades. Cada pressuposto, isolado, é defensável. Em conjunto, descrevem um desejo e não uma estrutura.
O fator, neste caso, poderia ser outro: a primeira casa depende de uma relação de proximidade com a clientela local que não se transporta. Ou a equipa ainda não tem quem a conduza sem o fundador. Estes são os elementos que decidem se a expansão funciona, e são precisamente os que o desejo tende a desvalorizar.
O teste da inversão
Há uma regra prática que ajuda a separar as duas coisas: inverter a pergunta. Em vez de perguntar se a decisão é boa, perguntar o que teria de ser verdade para que fosse má, e quanto disso o decisor está disposto a investigar com a mesma energia com que investigou o que a sustenta.
Um segundo teste é o da substituição do decisor. Se outra pessoa, sem o vínculo emocional do fundador, olhasse para os mesmos dados, chegaria à mesma conclusão? Se a resposta depende de quem decide, está-se perante um desejo. Se a conclusão sobrevive à troca de quem a avalia, aproxima-se de um fator.
Um terceiro teste é o da reversibilidade. Decisões que podem ser desfeitas a baixo custo toleram mais desejo, porque o erro é barato e ensina. Decisões que comprometem estrutura fixa, contratos longos ou a identidade da marca exigem mais rigor na separação, porque o engano não se corrige com facilidade.
Estruturar para escalar é, antes de mais, escolher o que o negócio pede
Quem pensa em crescer por replicação, seja por unidades próprias ou por modelos em rede, enfrenta esta questão em forma ampliada. Um modelo replicável tem de assentar em fatores que existam fora da pessoa do criador: processos que se transmitem, margens que aguentam a operação de terceiros, uma proposta de valor que não depende de carisma individual. Se o modelo funciona porque o fundador está presente, o que existe é uma dependência, e não um sistema.
É aqui que o desejo causa mais estragos. O fundador quer ver o negócio crescer, e a vontade de crescer leva a desenhar a estrutura em função do que seria bonito ter, e não do que a operação consegue sustentar. Multiplicam-se as unidades antes de estar provado que a primeira funciona sem o dono. Alarga-se a gama antes de saber qual o produto que realmente sustenta a margem. Entra-se em novos territórios sem perceber o que lá é diferente.
A disciplina contrária é menos glamorosa. Consiste em listar o que o negócio exige para existir sem o fundador, verificar quais dessas exigências já estão cumpridas e aceitar que a expansão só começa quando as restantes estiverem. Parece lenta, mas evita a forma mais cara de crescimento: a que tem de ser desfeita.
O mesmo erro, à escala do território
A confusão entre fator e desejo não é exclusiva das empresas. Quem gere um território, ou influencia as decisões de quem o faz, enfrenta a mesma tentação. Um equipamento que simboliza ambição, uma estratégia de atração de investimento copiada de outro lugar, uma vocação económica proclamada porque soa bem. O desejo coletivo de ser reconhecido por algo pode sobrepor-se ao que o território tem de facto: competências, infraestrutura, mão de obra disponível, ligações a outros mercados.
A pergunta é a mesma: o que é que este lugar tem, independentemente do que gostaríamos que tivesse? Um território que parte dos seus fatores reais, mesmo modestos, constrói sobre chão firme. Um que parte da imagem desejada arrisca investir em estrutura que ninguém vai usar.
Para quem decide, em qualquer escala, fica uma disciplina simples de enunciar e difícil de cumprir: antes de estruturar, escrever separadamente o que a realidade impõe e o que se quer que aconteça, e só depois perguntar onde as duas listas se encontram. A pergunta final é desconfortável, mas útil. Na próxima decisão importante, quanto do que apresentou como necessidade era, na verdade, vontade?