Todo o negócio nasce de uma vontade. Alguém quer fazer algo, vender algo, construir algo. Sem essa vontade, nada arranca. O problema surge quando a vontade passa a ocupar o lugar que pertence às condições objetivas: o cliente que existe, a margem que sobra, a capacidade que se tem, o tempo que o mercado concede. Nesse momento, o desejo deixa de ser motor e passa a ser desenhador, e o desenho resultante costuma refletir mais quem o fez do que o terreno onde vai ser construído.
Vale a pena dar nomes distintos às duas coisas. Chamemos fator a tudo o que existe independentemente de quem decide: a procura real, os custos que não se negociam, as regras do setor, a competência disponível na equipa, o território onde se opera. Chamemos desejo ao que o decisor quer que seja verdade: o crescimento rápido, a marca prestigiada, o modelo elegante, a presença em determinado local. Estruturar um negócio é, em boa parte, o exercício de fazer caber o segundo dentro do primeiro, e não o contrário.
A pergunta que muda a leitura é esta: quando uma decisão estrutural é tomada, quem a justifica é um facto ou uma preferência? Muitas vezes, a resposta honesta é desconfortável, porque as preferências sabem vestir-se de factos com grande eficácia.
Como o desejo se disfarça de fator
O desejo raramente se apresenta como tal. Aparece com roupagem analítica. Um fundador quer abrir três pontos de venda em simultâneo porque lhe agrada a ideia de presença regional, e constrói uma folha de cálculo que demonstra a necessidade de escala imediata. A folha não mente em cada célula, mas os pressupostos que a alimentam foram escolhidos para chegar a uma conclusão já decidida. O raciocínio corre ao contrário: parte da conclusão e procura as premissas.
Há sinais reconhecíveis. O primeiro é a assimetria de rigor: os riscos são examinados com lupa quando contrariam a ideia e aceites com ligeireza quando a favorecem. O segundo é a ausência de condições de saída: se ninguém definiu o que teria de acontecer para abandonar ou rever o plano, provavelmente o plano é uma convicção e não uma hipótese. O terceiro é a linguagem. Expressões como inevitável, óbvio ou toda a gente sabe costumam assinalar um ponto onde o desejo já fechou a conversa.
Também existe o disfarce inverso, menos falado. Há decisores que tratam como fator aquilo que é apenas hábito: este setor sempre funcionou assim, este canal é o único possível, esta equipa não consegue mudar. Aqui o desejo é o de não incomodar o que já existe. Ambas as direções distorcem, e ambas se corrigem com a mesma disciplina: pedir prova antes de aceitar uma restrição e pedir prova antes de aceitar uma ambição.
Um caso ilustrativo, deliberadamente genérico
Imagine-se uma empresa de serviços que prospera numa cidade média e cujo responsável decide replicar o modelo noutras localidades. O desejo é claro: tornar a marca regional, ganhar peso, deixar de depender de um só mercado. Até aqui, nada de errado. O desejo é legítimo e até saudável.
O fator, porém, está na razão do sucesso original. Se a empresa funcionava porque o fundador conhecia pessoalmente os clientes, porque a rede local de recomendações alimentava a procura, porque a equipa partilhava uma cultura difícil de transmitir à distância, então o que parecia um modelo era, em boa medida, uma relação. E relações não se replicam por decreto. A expansão que ignora essa distinção multiplica a estrutura de custos sem multiplicar a causa do sucesso.
O exercício útil, neste caso, é decompor o que se quer replicar. O que depende de processo, e portanto é transferível? O que depende de pessoas concretas, e portanto exige tempo e formação? O que depende do lugar, e portanto talvez nunca se transfira? Só depois desta decomposição se decide o ritmo e a forma de crescer. Pode concluir-se que o caminho é lento, ou que o modelo precisa de ser reescrito, ou mesmo que o desejo de escala deve ser satisfeito por outra via. Qualquer destas conclusões é preferível a descobri-las depois de assinados os contratos de arrendamento.
O território também tem fatores e desejos
A mesma distinção aplica-se a quem gere um território, e talvez com consequências mais duradouras. Um responsável local pode desejar atrair determinado tipo de atividade, porque soa moderno, porque está na moda, porque se vê noutros lugares. O fator é o que o território efetivamente tem: competências disponíveis, ligações logísticas, dimensão do mercado de trabalho, tecido empresarial existente, qualidade de vida que fixa ou afasta pessoas.
Quando o desejo ignora o fator, produz-se infraestrutura à espera de uma procura que não chega e programas de incentivo que atraem presença sem criar raiz. O emprego que se cria sobre um desejo, e não sobre uma vantagem real, tende a ser frágil, porque depende de apoios que não são eternos ou de uma conjuntura que não se controla.
A pergunta que reorganiza a decisão é simples: se retirarmos o incentivo, o que fica? Se a resposta for pouco, o desejo foi dimensionado sem fator. Se a resposta for uma cadeia de valor que se sustenta sozinha, então houve leitura correta do território. Isto vale para a cidade, para a região e para qualquer espaço económico onde se tomem decisões em nome de muitos.
Uma regra prática para decidir melhor
Sugere-se um hábito de trabalho em três passos. Primeiro, escrever a decisão em causa numa frase. Segundo, listar separadamente o que é condição externa verificável e o que é vontade de quem decide, sem pudor em admitir que a segunda coluna pode ser a maior. Terceiro, para cada item da primeira coluna, indicar como foi verificado, e para cada item da segunda, que condição o transformaria em fator. Um desejo que não tem caminho para se tornar facto não é estratégia, é aspiração.
Convém também institucionalizar a dúvida. Em equipas pequenas, isso passa por atribuir a alguém, rotativamente, o papel de contestar as premissas antes de uma decisão grande. Em organizações maiores, passa por separar quem propõe de quem valida. O objetivo não é paralisar a ambição, mas dar-lhe contornos que resistam ao contacto com a realidade.
Nada disto exige abdicar do desejo. Os negócios que valem a pena começam quase sempre por uma vontade que parecia desproporcionada. A diferença está em saber em que ponto o desejo deve pedir licença aos factos. Na próxima decisão estrutural que tomar, na sua empresa ou no território que ajuda a gerir, consegue apontar qual é o fator que a sustenta, ou apenas o desejo que a inspira?