Há uma pergunta que quase todos os empresários fazem em privado e poucos fazem em público: o meu esforço está a ser multiplicado ou dividido pelo meio em que opero? A questão parece retórica, mas é analítica. Uma empresa não vive isolada. Depende de regras, de prazos, de crédito, de mão de obra, de clientes que pagam e de decisões públicas que chegam a tempo ou não chegam.
Quando se fala em maltratar as empresas, convém retirar a carga emocional da expressão e perguntar o que ela descreve em termos económicos. Descreve, no essencial, custos que não aparecem na contabilidade mas que existem: o tempo gasto a esperar, a incerteza sobre o que vai mudar, a energia desviada do cliente para o formulário. São custos de fricção, e a fricção tem uma propriedade perversa: penaliza mais quem é pequeno e quem está a começar.
Este texto não toma partido nem avalia ninguém. Propõe uma leitura de fundo: como a fricção altera decisões, o que pode ser corrigido dentro da empresa e o que um território pode fazer para deixar de ser um obstáculo.
O mecanismo da fricção silenciosa
Imagine-se, de forma genérica, uma pequena empresa de serviços que quer contratar mais uma pessoa. Em teoria, a decisão é simples: há procura, há margem, há candidato. Na prática, o gestor começa a somar incertezas. Quanto tempo demora a formalizar? E se a procura recuar? E se uma regra mudar a meio do caminho? Cada dúvida funciona como um imposto mental sobre a decisão.
O resultado raramente é uma recusa clara. É um adiamento. E o adiamento é a forma mais discreta de perder crescimento, porque ninguém o regista. Não há notícia sobre o emprego que não foi criado nem sobre a máquina que não foi comprada. A economia real é feita, em boa parte, de decisões que não chegaram a acontecer.
Daqui sai uma consequência para quem analisa um território: medir apenas o que as empresas fazem esconde o que deixaram de fazer. A pergunta útil não é só quantas empresas existem, mas quantas decisões de investir estão em espera e porquê.
O que o gestor controla e o que não controla
Perante um ambiente difícil, há uma tentação compreensível: atribuir ao exterior todas as dificuldades. Raramente é totalmente injusto, mas raramente é totalmente útil. Um gestor que só vê obstáculos externos perde a capacidade de distinguir o que pode mudar amanhã do que exige uma década.
Uma regra prática ajuda: separar os problemas em três gavetas. Na primeira, o que depende apenas da empresa, como processos internos, margens, qualidade de serviço, concentração de clientes. Na segunda, o que pode ser influenciado através de associações, diálogo setorial ou escolha de mercado. Na terceira, o que é dado e deve ser tratado como condição, não como queixa.
Quem mistura as gavetas gasta energia na errada. A empresa que se queixa do que não controla e ignora a sua própria dependência de um único cliente está a gerir mal o risco, independentemente de o contexto ser favorável ou hostil. A resiliência começa por reduzir a exposição ao que pode falhar, antes de exigir que o exterior nunca falhe.
O território como cliente das empresas
Para quem gere um município, uma região ou uma agência de desenvolvimento, a inversão de perspetiva é fecundante: as empresas não são apenas contribuintes ou beneficiárias, são clientes de um serviço chamado território. E um cliente mal servido não protesta sempre; muitas vezes, simplesmente muda de lugar ou deixa de investir.
Um caso hipotético e genérico ilustra o ponto. Dois territórios vizinhos oferecem condições semelhantes de custo e de localização. Num, o empresário sabe a quem perguntar, recebe resposta num prazo previsível e consegue planear. No outro, cada processo é uma negociação nova. A diferença não está nos recursos, está na previsibilidade. E previsibilidade, para quem investe, vale frequentemente mais do que um benefício pontual.
Há ainda a dimensão ibérica e atlântica. Empresas que operam entre Portugal, Espanha e Brasil comparam, quase sem darem por isso, a facilidade de fazer coisas simples em cada geografia. Essa comparação informal influencia onde se abre a próxima operação, onde se instala um centro de decisão, onde se contrata a próxima equipa. O território que ignora esta comparação compete às cegas.
Perguntas que mudam a decisão
Se a fricção é o problema, a resposta não pode ser apenas retórica. Pode começar por perguntas práticas, que qualquer gestor ou responsável territorial consegue fazer esta semana.
Ao gestor: que decisão estou a adiar por causa de uma incerteza que poderia reduzir com informação ou com um passo intermédio? Que parte do meu tempo vai para tarefas que não aproximam o cliente do produto? Se o contexto não melhorar, o meu modelo aguenta?
Ao responsável territorial: quanto tempo leva, de ponta a ponta, uma empresa a resolver o mais simples dos seus pedidos? Sei onde as empresas desistem? Pergunto-lhes ou presumo?
No fim, a questão de partida pode ser reformulada sem acusações: como se constrói um meio em que fazer negócio exija talento e trabalho, mas não resistência? E, para cada leitor, a pergunta mais incómoda: o que estou a fazer, na minha esfera de decisão, para reduzir o atrito de quem depende de mim?