Há perguntas que funcionam como termómetro. Quando alguém pergunta até quando as empresas vão continuar a ser maltratadas, a pergunta diz menos sobre uma situação concreta e mais sobre uma perceção: a de que produzir, contratar e investir exige um esforço que não se limita ao negócio em si. Esta análise não pretende afirmar nada sobre o estado atual de qualquer país. Pretende usar essa perceção como ponto de partida para discutir um mecanismo que existe em qualquer economia e que raramente aparece nos balanços.
Esse mecanismo é o custo da fricção. Cada formulário redundante, cada prazo incerto, cada regra que muda a meio de um projeto, cada interlocutor que não responde consome tempo, atenção e capital. Nenhum desses custos aparece numa linha própria da contabilidade, mas todos aparecem na decisão que não foi tomada: o investimento adiado, a contratação que ficou por fazer, a expansão que perdeu a vez para outra geografia.
A pergunta que muda a leitura é esta: quanto da energia de uma empresa é gasta a produzir valor e quanto é gasta a atravessar o ambiente onde produz? Quem gere sabe que as duas coisas competem pelos mesmos recursos.
Como o desgaste se transforma em decisão
O desgaste raramente provoca uma rutura dramática. Provoca uma erosão gradual da ambição. Imagine-se, num caso hipotético e genérico, uma empresa de média dimensão que pondera abrir uma segunda unidade. Se o caminho para licenciar, contratar e começar a operar for previsível, o cálculo é simples: investe-se, e o retorno depende do mercado. Se o caminho for incerto, o cálculo muda de natureza. Passa a incluir uma margem de prudência para o tempo perdido, e essa margem, somada, pode transformar um projeto viável num projeto adiado.
É assim que a fricção afeta a economia real sem nunca ser votada, anunciada ou debatida. Opera na cabeça de quem decide. O empresário não diz que desistiu; diz que vai esperar mais um ano. A empresa não deixa de crescer por decreto; cresce menos porque cada passo custa mais do que devia.
Há ainda um efeito de seleção que passa despercebido. Ambientes difíceis não penalizam todos por igual. Penalizam sobretudo quem não tem equipa jurídica, tempo disponível ou margem financeira para absorver a espera. As empresas pequenas e novas suportam o peso de forma desproporcionada, e são justamente elas que renovam o tecido produtivo. Um território que cansa quem está a começar está, na prática, a fechar a porta ao que viria a seguir.
O que está nas mãos de quem gere
Seria confortável concluir que tudo depende do contexto externo. Não depende. Quem lidera uma empresa controla uma parte significativa da fricção que sente, e muitas vezes não a controla porque não a mede. A primeira regra prática é tornar visível o custo do atrito interno e externo: quanto tempo demora uma decisão, quantas aprovações exige, quantas vezes um processo volta atrás.
A segunda regra é distinguir o que é problema estrutural do que é problema de desenho. Algumas dificuldades vêm de fora e só se resolvem com participação organizada, informação clara e capacidade de dialogar com quem decide. Outras vêm de processos internos que ninguém reviu porque sempre foram assim. Uma empresa que reclama do ambiente mas trata mal os seus próprios fornecedores, clientes e colaboradores reproduz, em ponto pequeno, o que critica em ponto grande.
A terceira regra é de coerência. Quem espera ser tratado com previsibilidade deve oferecê-la: prazos de pagamento cumpridos, comunicação clara, compromissos honrados. A confiança económica constrói-se em cadeia, e cada elo que falha propaga a desconfiança para o seguinte.
O território como cliente das suas próprias empresas
Para quem gere um território, a perspetiva inverte-se. As empresas instaladas são, de certa forma, clientes permanentes de um conjunto de serviços: licenciamento, infraestrutura, mobilidade, formação, informação. A qualidade desse serviço determina se o território retém o que tem e atrai o que lhe falta.
Um caso ilustrativo, igualmente hipotético: duas localidades vizinhas, com recursos semelhantes. Numa, quem quer abrir um negócio sabe a quem se dirigir, quanto tempo demora e o que esperar. Na outra, cada processo é uma negociação nova. Ao fim de alguns anos, a diferença não estará nas intenções declaradas, mas na densidade de empresas, no emprego criado e na capacidade de os jovens encontrarem trabalho sem emigrar.
O desafio para quem decide é tratar a relação com as empresas como uma relação de serviço, medida pela experiência de quem a vive e não pelo cumprimento formal de etapas. Perguntar regularmente a quem investe o que foi mais difícil, e agir sobre a resposta, vale mais do que muitas estratégias escritas.
Uma pergunta para levar
A pergunta inicial, sobre até quando, convida à queixa. Mas pode ser reformulada de modo mais útil: que parte do atrito que a minha organização sente é herdada, que parte é criada por nós, e que parte podemos reduzir já, sem esperar que mais ninguém mude?
Quem gere uma empresa pode começar por mapear os pontos onde o tempo se perde e decidir quais eliminar. Quem gere um território pode começar por ouvir, de forma sistemática, quem produz. Em ambos os casos, o ponto de partida é o mesmo: tratar a fricção como um custo real, com responsáveis e com solução possível.
Resta a pergunta final ao leitor: se amanhã o ambiente à sua volta não mudasse em nada, que decisões estaria disposto a tomar para que a sua organização perdesse menos energia a atravessá-lo e ganhasse mais a criar valor?