Existe um paradoxo que qualquer gestor deveria conhecer bem. Uma empresa de luxo precisa de crescer, porque os investidores, os colaboradores e a própria estrutura de custos assim o exigem. Mas o valor que o cliente paga assenta, em boa parte, na perceção de que o produto não está ao alcance de todos. Crescer é o objetivo de qualquer negócio; ser raro é a condição de existência deste tipo de marca. As duas coisas puxam em sentidos opostos.
A pergunta sobre se o luxo pode crescer para sempre é, por isso, mais útil como pretexto de reflexão do que como previsão. Interessa menos adivinhar o futuro de um setor e mais perceber o mecanismo que o governa. Esse mecanismo aplica-se muito para além das malas e dos relógios: aplica-se a qualquer empresa cujo preço depende de uma promessa de exclusividade, e a qualquer território que queira vender-se como destino de qualidade superior.
Se o mecanismo for compreendido, torna-se possível decidir com mais clareza. Se não for, a tentação de vender mais acaba por corroer, de forma lenta e quase invisível, aquilo que justificava o preço.
O que o cliente realmente compra
Há uma diferença entre o que o produto faz e o que o produto significa. Um objeto de luxo desempenha uma função prática que muitos objetos mais baratos também cumprem. O que o separa é o significado: pertença, distinção, memória, confiança na origem. Esse significado é frágil, porque depende de uma crença partilhada, e as crenças partilhadas não se reforçam com facilidade quando se multiplica a presença da marca em todo o lado.
Imagine-se, num caso puramente hipotético, uma casa de calçado artesanal que durante décadas produziu poucas peças, entregues com prazos longos. Os clientes aceitavam a espera porque a espera fazia parte da história. Um dia, a gestão decide encurtar prazos, abrir pontos de venda e aumentar a oferta. Nada disto é errado em si. Mas o cliente fiel começa a perguntar o que mudou, e o cliente novo, que não conheceu a escassez anterior, compra sem criar o mesmo vínculo. A receita sobe; a profundidade da relação desce.
A questão para o gestor é saber se está a vender mais do mesmo valor ou a espalhar o mesmo valor por mais pessoas, o que o torna mais fino. É uma distinção subtil, e raramente aparece nos indicadores habituais de curto prazo.
Três formas de crescer sem diluir
Existem pelo menos três caminhos que preservam a escassez percebida enquanto o negócio avança. O primeiro é crescer em valor e não em volume: aumentar a qualidade, a personalização e o serviço associado a cada peça, em vez de multiplicar unidades. O segundo é crescer em profundidade com os clientes existentes, oferecendo-lhes novas razões para regressar sem lhes pedir que dividam a marca com uma multidão. O terceiro é crescer em território, abrindo novas geografias de forma gradual, de modo que cada mercado seja tratado como um projeto próprio e não como uma cópia do anterior.
Nenhum destes caminhos é gratuito. Todos exigem paciência, e a paciência é cara quando há pressão por resultados trimestrais. É aqui que a decisão se torna verdadeiramente uma questão de liderança: aceitar crescer mais devagar do que o mercado permitiria, porque se percebeu que a velocidade máxima tem um custo que só aparece mais tarde.
Uma regra prática ajuda a testar cada decisão de expansão. Antes de abrir um novo canal, lançar uma nova linha ou aceitar um novo parceiro de distribuição, convém perguntar se o cliente mais antigo e mais exigente continuaria a reconhecer a marca naquela decisão. Se a resposta for hesitante, o crescimento está provavelmente a comprar receita com capital de reputação.
A lição para quem gere um território
O mesmo raciocínio aplica-se a regiões e cidades. Um território que se posiciona como destino de excelência vive também de uma promessa: autenticidade, ritmo próprio, produtos com origem identificável. Quando a procura aumenta, a tentação é permitir tudo o que gera atividade imediata. Mas cada concessão que dilui o carácter do lugar reduz a razão pela qual as pessoas lá queriam estar.
Há aqui um ponto que se liga à economia real. O artesanato, a pequena produção e os ofícios tradicionais sustentam empregos qualificados, muitas vezes em zonas onde há poucas alternativas. Se o valor desses ofícios depende da escassez e da origem, protegê-los deixa de ser uma questão cultural e passa a ser uma questão de política económica: sem controlo sobre o que se vende com o nome do lugar, o preço que sustenta o ofício acaba por ceder.
Quem decide a nível local enfrenta, portanto, uma pergunta semelhante à do gestor de uma marca. Que limites de crescimento estamos dispostos a impor para que o que nos torna valiosos continue a ser valioso? E quem fica responsável por fazer cumprir esses limites quando a pressão para os abandonar for maior?
A pergunta que fica
Voltando à questão de partida, a resposta honesta é que nenhum modelo cresce para sempre sem custo, e o luxo é apenas o caso em que o custo é mais visível. O limite não está num número, mas numa relação: a que existe entre a oferta e a perceção de que ela é difícil de obter. Quando essa relação se rompe, o crescimento que parecia saudável revela-se, em retrospetiva, uma forma de consumir o próprio capital.
Para quem gere uma empresa, a tarefa é definir com antecedência o que não está disposto a sacrificar para crescer, antes que o momento da decisão chegue e a pressão torne a escolha mais difícil. Para quem gere um território, a tarefa é equivalente: identificar aquilo que o lugar não pode perder e proteger isso com a mesma disciplina com que se persegue a expansão.
Fica, por fim, uma pergunta para o leitor levar para a sua realidade. Se amanhã o seu negócio ou a sua região tivesse o dobro da procura, o que é que o cliente mais fiel deixaria de reconhecer? E o que está a fazer hoje para que essa resposta seja nada?