Há uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de gestão, mas que condiciona quase todas as decisões: este é um lugar onde vale a pena construir? Quem dirige uma empresa responde a ela todos os dias, ainda que de forma implícita, cada vez que decide contratar, investir numa máquina, abrir um novo espaço ou adiar um projeto para o ano seguinte.
A frase que serve de ponto de partida a esta reflexão, sobre até quando se continuará a maltratar as empresas, não precisa de ser tomada como diagnóstico para ser útil como pergunta. O que interessa não é saber se o tratamento é justo ou injusto em abstrato, mas perceber como funciona o mecanismo pelo qual o atrito entre empresas e o meio envolvente se transforma em decisões concretas, e quem paga a fatura quando essas decisões saem mais cautelosas do que o necessário.
Uma empresa não é um bloco homogéneo. É um conjunto de pessoas que tomam decisões sob incerteza. Quando a incerteza aumenta, o comportamento racional é encurtar o horizonte. E horizontes curtos produzem economias frágeis.
O mecanismo: como o atrito vira cautela
Imagine uma empresa de média dimensão, num território qualquer, com um projeto de ampliação em cima da mesa. O projeto cria postos de trabalho, aumenta a capacidade de produção e reforça a relação com fornecedores locais. Antes de avançar, o gestor faz um cálculo que não consta de nenhuma folha de cálculo: quanto tempo vai demorar, quantas vezes o processo pode mudar de regras a meio, quem decide e com que critério.
Este custo de previsibilidade é invisível nos relatórios, mas pesa na decisão. Quando o gestor não consegue estimar com confiança o prazo e as condições de um processo, tende a duas respostas: adia, ou desvia o investimento para outro sítio onde a resposta seja mais clara. Em ambos os casos, o território perde algo que nunca chegou a existir e, por isso, nunca aparece como perda.
Há ainda um segundo efeito, mais subtil. O atrito constante ensina as empresas a defender-se em vez de a crescer. Contratam apoio jurídico para tarefas que deviam ser rotineiras, acumulam reservas de prudência, evitam a exposição. Uma organização que gasta energia a proteger-se tem menos energia para inovar, e o conjunto de um território com muitas organizações assim torna-se menos dinâmico sem que ninguém o tenha decidido.
Do lado de quem gere: o que está sob o seu controlo
Seria confortável concluir que o problema está sempre do outro lado da mesa. Raramente está. Uma parte do atrito nasce de processos mal preparados, de comunicação tardia, de expectativas não alinhadas. O gestor que chega a uma negociação com o dossiê incompleto e depois se queixa da lentidão está a fazer uma leitura parcial da situação.
Há uma regra prática útil: antes de atribuir o bloqueio ao exterior, mapear o percurso completo da decisão e identificar em que pontos a empresa depende de si própria e em que pontos depende de terceiros. Só os segundos justificam uma conversa sobre o ambiente. Os primeiros justificam uma conversa interna.
Existe também a questão da voz. Muitas empresas só falam quando estão em dificuldade, o que transforma cada intervenção numa queixa. Quem constrói uma relação regular, informada e construtiva com o meio onde opera tem mais credibilidade quando precisa de levantar um problema real. A reputação de interlocutor fiável é um ativo, e como todos os ativos acumula-se devagar e perde-se depressa.
Do lado de quem gere um território
Para quem tem responsabilidade sobre um território, a pergunta inverte-se: o que sente uma empresa quando pondera instalar-se aqui? A resposta raramente depende de um grande gesto. Depende da soma de pequenas experiências: a clareza das regras, a coerência entre o que se diz e o que se faz, a rapidez com que uma dúvida encontra resposta.
Um território que trata cada investidor como um problema a gerir e não como um parceiro de longo prazo acaba por selecionar o tipo de empresa que atrai. Atrai as que toleram a incerteza porque não têm alternativa, e afasta as que têm opções. É uma seleção adversa que se agrava com o tempo, porque as empresas que ficam pioram a perceção das que ponderam chegar.
Convém, no entanto, resistir à tentação oposta. Tratar bem as empresas não significa abdicar de exigência. Um ambiente previsível é também um ambiente rigoroso, onde as regras são claras para todos e aplicadas com consistência. A confiança constrói-se com a combinação de firmeza e previsibilidade, não com a dispensa de critérios.
Três perguntas para levar para a próxima decisão
A primeira é de natureza interna: nos últimos projetos que atrasaram ou foram abandonados, quanto do atrito veio de fora e quanto veio da forma como nos preparámos? A resposta honesta costuma ser desconfortável e produtiva.
A segunda dirige-se a quem tem influência sobre o meio: que sinais estamos a enviar, mesmo sem intenção, a quem pondera investir, contratar ou permanecer? Os sinais involuntários são frequentemente os mais credíveis, porque ninguém os encenou.
A terceira é a mais difícil: se tivéssemos de explicar a um recém-chegado, numa só conversa, como é realmente fazer negócios aqui, o que diríamos com sinceridade? A distância entre essa resposta e a que gostaríamos de dar é, provavelmente, a agenda de trabalho mais importante para qualquer gestor de empresa ou de território.