Quando uma marca decide crescer para lá do território onde nasceu, a pergunta que quase todos fazem primeiro é onde. Parece uma questão de mapa, mas é sobretudo uma questão de aprendizagem. O primeiro mercado fora de casa funciona como laboratório: é ali que a empresa descobre quais das suas certezas eram, afinal, hábitos locais.
Convém por isso separar duas ideias que se confundem com facilidade. Uma coisa é o mercado onde se quer chegar a ser grande. Outra, bem diferente, é o mercado onde se aprende a ser repetível. O ponto de partida de uma expansão raramente coincide com o ponto de chegada, e tratá-los como se fossem o mesmo leva a decisões caras.
Este texto não parte de nenhum facto concreto sobre qualquer empresa ou anúncio. Usa a ideia de um mercado de partida como pretexto para pensar em critérios que qualquer gestor, e qualquer responsável por um território que queira atrair operações, pode aplicar.
O que um bom ponto de partida tem de ter
O primeiro critério é a proximidade de contexto. Um mercado de partida deve ser suficientemente parecido com o de origem para que as diferenças que aparecem sejam interpretáveis. Se tudo é diferente em simultâneo, língua, regulação, hábitos de consumo, cadeia de fornecimento, a empresa não consegue perceber o que falhou nem porquê. Quando só algumas variáveis mudam, cada erro ensina alguma coisa.
O segundo critério é o custo de errar. Um bom mercado de partida permite falhar barato e corrigir depressa. Isso depende da facilidade de constituir uma presença, de ajustar a oferta, de recrutar e de sair, se for preciso. Um mercado onde cada correção exige meses de burocracia ensina devagar, e a aprendizagem lenta é o principal inimigo de uma expansão.
O terceiro critério é a capacidade de servir de plataforma. Interessa saber se o que se aprende ali se transfere para os mercados seguintes, em termos de modelo operacional, de formação de equipas, de relação com parceiros locais. Um mercado excelente em si mesmo, mas impossível de replicar noutro lado, é um bom negócio e um mau ponto de partida.
Um caso ilustrativo, claramente hipotético
Imagine-se uma marca de serviços de proximidade, com um modelo que funciona bem na sua cidade de origem. Tem duas hipóteses para a primeira saída: um mercado vizinho, com língua e regras semelhantes, mas pequeno, e um mercado distante, muito maior, mas com regulação, hábitos e custos de estrutura muito diferentes.
A tentação é escolher o grande, porque promete mais. Mas o raciocínio de gestão aponta noutra direção. No mercado vizinho, a marca descobre depressa se o modelo depende de factores locais invisíveis, como a rede de contactos do fundador ou a reputação acumulada ao longo dos anos. Se descobre que depende, ainda está a tempo de o transformar em algo transmissível. No mercado distante, essa descoberta chegaria tarde e depois de um investimento pesado.
Há um ponto adicional. Quando a expansão passa por franquia ou por parceiros locais, o mercado de partida serve também para testar se o modelo se ensina. Um negócio que só funciona nas mãos de quem o criou não é uma marca escalável, é uma competência pessoal. O primeiro mercado fora de casa é, muitas vezes, o primeiro teste a essa diferença.
A perspetiva de quem gere um território
Do outro lado desta decisão estão os territórios que querem receber operações. Aqui a pergunta inverte-se: o que torna um território um bom mercado de partida para quem vem de fora? Raramente é um único fator. Conta a previsibilidade das regras, a rapidez com que se abre e se fecha uma atividade, a disponibilidade de pessoas com as competências certas e a facilidade de comunicação com o resto do espaço económico em que se insere.
Um território que se apresenta como porta de entrada tem de ser capaz de explicar, com clareza, o que acontece depois da porta. Atrair a primeira operação é um problema de visibilidade. Reter e fazer crescer essa operação é um problema de funcionamento quotidiano: licenças, mão-de-obra, fornecedores, tempos de resposta. É nesta segunda fase que se decide se o território foi apenas um ponto de passagem ou uma base duradoura, com emprego e investimento que ficam.
Para quem decide políticas locais, a regra prática é medir a experiência do investidor pelo percurso completo, e não pelo momento da chegada. Cada etapa do percurso que obriga o recém-chegado a improvisar é um custo que ele vai comparar com o de outros territórios.
Regras práticas e uma pergunta para levar
Para quem gere uma empresa, três verificações antes de escolher o mercado de partida. Primeira: consigo distinguir o que falhou por causa do mercado do que falhou por causa do modelo? Se não, o mercado é demasiado diferente. Segunda: o que aprendo aqui serve nos mercados seguintes? Se não, estou a comprar uma operação, não uma plataforma. Terceira: quanto custa corrigir um erro e quanto tempo demora? Se a resposta for muito, a expansão tornar-se-á lenta.
Para quem gere um território, a verificação é outra: se uma empresa viesse hoje testar o seu modelo aqui, o que aprenderia sobre nós ao fim de um ano? Se a resposta honesta for que aprenderia sobretudo a lidar com obstáculos, o território está a perder oportunidades que nem chega a ver.
No fundo, escolher um ponto de partida é escolher a forma como se quer errar. A pergunta que fica a quem decide é esta: o meu primeiro mercado fora de casa foi escolhido pelo potencial que promete ou pela qualidade do que me vai ensinar?