Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de gestão, mas que molda quase todas as decisões: quanto custa, em energia e em tempo, simplesmente poder trabalhar? Não falamos do custo de produzir, de vender ou de contratar. Falamos do custo de existir como empresa num determinado lugar, com determinadas regras, perante determinados interlocutores.
Usemos a ideia de maltratar as empresas apenas como ponto de partida, sem a tomar como diagnóstico fechado. A pergunta útil não é quem tem culpa, mas que mecanismos fazem com que uma atividade económica se sinta, ou não, bem-vinda. Porque a resposta a essa pergunta decide onde se investe, onde se contrata e onde se desiste.
Este texto tenta separar o que é desabafo do que é análise. O desabafo é legítimo, mas não orienta decisões. A análise pergunta: que fricções existem, quem as paga, e o que pode um gestor ou um responsável territorial fazer a partir do lugar onde está?
A fricção como imposto escondido
Toda a economia cobra dois tipos de preço. O primeiro é o visível: impostos, rendas, salários, matérias-primas. O segundo é a fricção: o tempo perdido à espera de uma resposta, a incerteza sobre se uma regra mudará a meio de um investimento, a necessidade de contratar alguém só para interpretar procedimentos. Este segundo preço não aparece na demonstração de resultados com nome próprio, mas está lá, diluído em margens mais baixas e em projetos que nunca arrancaram.
Imagine-se, num caso puramente hipotético, uma pequena empresa de serviços que quer abrir uma segunda unidade noutra localidade. O plano de negócio fecha. A procura existe. Mas cada etapa depende de uma resposta externa sem prazo previsível. O empresário faz então a conta que nenhuma folha de cálculo regista: durante quanto tempo consegue sustentar custos sem receita? Se a resposta for curta, a expansão não acontece, e ninguém chega a saber que ela era viável.
É por isso que a fricção funciona como um imposto escondido sobre o que não chegou a nascer. O dano raramente se vê, porque consiste em empresas que não abriram, empregos que não surgiram e investimentos que migraram para outro lado. Mede-se mal aquilo que não aconteceu, e é exatamente por isso que se tolera durante tanto tempo.
A previsibilidade vale mais do que o incentivo
Há uma tentação recorrente de responder à dificuldade com incentivos: apoios, programas, medidas de ocasião. Os incentivos têm o seu lugar, mas partilham uma fraqueza: dependem de quem os desenha e de quando acabam. Uma empresa que investe em capacidade produtiva precisa de saber como será o enquadramento daqui a alguns anos, não apenas este trimestre.
A previsibilidade é, em muitos casos, o ativo mais subestimado de um território. Um decisor que consegue antecipar prazos, critérios e interlocutores pode planear com margem de erro menor, e margem de erro menor significa capital disposto a assumir risco. Quando as regras são estáveis, mesmo que exigentes, as empresas adaptam-se. Quando são instáveis, mesmo que generosas, as empresas esperam.
Isto leva a uma regra prática para quem governa um território: antes de criar um novo mecanismo de apoio, perguntar se os existentes são claros, rápidos e previsíveis. Muitas vezes, reduzir a incerteza produz mais efeito do que somar benefícios, e custa menos.
O que cabe ao gestor: poder de escolha dentro do constrangimento
Seria confortável concluir que o problema está sempre fora. Mas quem gere uma empresa também decide como responde ao ambiente que encontra. E aqui há escolhas concretas que separam organizações resilientes de organizações reativas.
A primeira é reduzir a dependência de um único interlocutor, cliente ou canal. Uma empresa que depende de uma só decisão externa para sobreviver está exposta a qualquer fricção. A segunda é documentar e padronizar processos internos, para que o tempo perdido com o exterior não seja agravado por desorganização interna. A terceira é tratar a relação institucional como função de gestão, e não como incómodo ocasional: saber quem decide o quê, em que prazos, e com que critérios, é informação estratégica.
Existe ainda uma quarta escolha, mais difícil: decidir onde não investir. Um gestor que reconhece que determinado contexto penaliza sistematicamente o seu modelo de negócio e que prefere crescer onde a fricção é menor não está a abandonar um território. Está a tomar uma decisão racional, e o território que perde essa decisão tem aí um sinal para ler.
Medir o que importa e perguntar o que muda a leitura
Se a fricção é um custo escondido, o primeiro passo é torná-lo visível. Uma empresa pode registar, durante um período, quanto tempo e quantas pessoas dedica a tarefas de conformidade e espera externa. Um território pode perguntar-se quanto tempo medeia entre a intenção de investir e a primeira operação real. Medir não resolve, mas muda a conversa: deixa de ser queixa genérica e passa a ser problema com contornos.
Há também perguntas que alteram a leitura do tema. Será que a dificuldade é igual para empresas pequenas e grandes, ou as pequenas absorvem uma parte desproporcionada? Será que a complexidade protege quem já está instalado e trava quem quer entrar? E quando uma regra existe para proteger um interesse legítimo, haverá forma de cumprir o mesmo objetivo com menos desgaste?
Nada disto exige adivinhar intenções de ninguém. Exige apenas olhar para o percurso de uma empresa como um território olharia para uma estrada: onde há obstáculos desnecessários, onde há desvios que ninguém assinalou, onde o caminho simplesmente acaba.
Fica, por fim, a pergunta que um leitor com responsabilidades pode levar consigo: se um empreendedor sério e competente chegasse hoje à sua organização ou ao seu território com um projeto viável, quanto do seu tempo e da sua energia seria gasto a produzir valor, e quanto a atravessar obstáculos que ninguém sabe justificar?