Uma dificuldade pode ser resolvida e continuar pouco compreendida. O pedido avança, a entrega é corrigida e a equipa regressa ao trabalho. Isso pode ser suficiente para responder à necessidade imediata. Para aprender, a organização precisa também de perceber o que aconteceu e de que modo essa compreensão altera uma decisão futura. É nessa passagem que distingo a correção de um erro da capacidade de aprender com ele.
Não considero necessário transformar cada falha numa investigação prolongada. A atenção deve acompanhar a importância da situação e as suas consequências. Mas também não considero suficiente anunciar que o problema já não existe. Uma solução pode depender de uma pessoa que encontrou uma maneira de continuar sem que a condição de origem tenha mudado. Se essa diferença ficar invisível, a organização pode interpretar como aprendizagem aquilo que foi apenas uma intervenção útil naquele momento.
A primeira explicação pode encerrar a conversa demasiado cedo
Num exemplo hipotético, uma entrega chega com informação incompleta. Alguém conclui que faltou atenção e pede mais cuidado na próxima ocasião. A pessoa responsável pode, de facto, ter deixado de verificar uma condição conhecida. Mas também pode ter recebido indicações incompatíveis ou ter trabalhado com uma informação que ainda não estava confirmada. Antes de decidir o que deve mudar, convém perceber qual dessas situações corresponde ao percurso real.
Eu procuraria reconstruir a sequência com as pessoas que participaram nela. O que cada uma sabia? Que compromisso entendia ter assumido? Em que momento surgiu a diferença entre o esperado e o que aconteceu? Estas perguntas não eliminam a responsabilidade individual. Ajudam a apreciá-la com mais rigor, sem escolher antecipadamente a explicação que permite terminar a conversa com menor esforço.
A reconstrução deve conservar a diferença entre o que era conhecido no momento da decisão e o que só foi descoberto depois. Uma condição que agora parece evidente pode não ter estado disponível para quem precisou de agir. Se o conhecimento posterior for utilizado como critério automático de apreciação, as pessoas podem aprender apenas que devem evitar assumir decisões. A organização precisa de compreender o que tornaria a escolha seguinte mais informada.
Uma resposta útil precisa de corresponder à condição que foi encontrada
Se faltava informação, pode ser necessário melhorar o modo como ela chega. Se a responsabilidade estava indefinida, talvez seja preciso esclarecê-la. Se uma condição conhecida não foi considerada, a conversa deve apreciar esse comportamento e as suas consequências. Estas respostas não são equivalentes. Escolher sempre uma nova regra ou uma nova formação pode criar trabalho sem resolver a dificuldade que o caso revelou.
Também é importante perceber o alcance da correção. Uma pessoa pode ter encontrado uma solução adequada para aquele pedido, sem que ela deva tornar-se a forma habitual de trabalhar. A organização precisa de conseguir dizer se está perante uma resposta pontual, uma experiência a acompanhar ou uma alteração que decidiu incorporar. Quando essa distinção não existe, as exceções podem passar a orientar o trabalho sem terem sido discutidas como escolhas.
Num caso construído, uma equipa reorganiza uma tarefa para responder a uma condição inesperada. A solução permite continuar, mas depende de uma disponibilidade que não pode ser repetida sempre. Reconhecer o mérito da intervenção não dispensa apreciar essa dependência. Caso contrário, o reconhecimento pode esconder uma expectativa de que a mesma pessoa volte a absorver o problema sempre que a condição reaparecer.
A aprendizagem precisa de conseguir atravessar a equipa
Uma conversa pode produzir uma compreensão importante e continuar limitada a quem participou nela. Quando outra pessoa encontra uma situação semelhante, volta a percorrer a mesma dificuldade porque não sabe o que foi aprendido. Não se trata necessariamente de falta de comunicação em quantidade. Pode faltar uma descrição utilizável da pergunta, da condição encontrada e da decisão que mudou por causa dela.
A objeção é que registar tudo cria burocracia e retira tempo ao trabalho. Concordo que um arquivo extenso pode ter pouca utilidade. A questão é saber o que merece ser conservado e para que decisão. Uma explicação breve sobre uma exceção recorrente pode ajudar mais do que um relatório que descreve toda a história sem esclarecer o que alguém deve observar quando a situação voltar a aparecer.
Quem recebe essa aprendizagem precisa também de ter condições para a discutir. Uma regra apresentada sem contexto pode ser aplicada a situações para as quais não foi pensada. Explicar a razão da decisão permite reconhecer o seu alcance e identificar quando é necessário voltar a perguntar. A organização conserva, assim, a capacidade de julgar o caso concreto, em vez de transformar cada experiência anterior numa resposta automática.
Uma mudança deve permitir reconhecer o que se esperava melhorar
Depois de decidir uma alteração, convém explicitar o que se espera que aconteça de maneira diferente. Não é necessário prometer que o mesmo erro nunca mais aparecerá. É necessário que a equipa consiga observar se a condição identificada foi realmente tratada. Uma informação passou a chegar antes da decisão? A responsabilidade tornou-se compreensível? A dúvida encontrou um interlocutor com mandato para a resolver? Estas perguntas dão à aprendizagem uma consequência verificável.
A apreciação posterior pode mostrar que a mudança ajudou apenas em parte ou que produziu uma dificuldade diferente. Isso não torna inútil a decisão anterior. Torna necessário conservar a disposição para aprender também com a própria correção. Uma organização que só aceita anunciar melhorias pode perder a informação de que precisa para as tornar úteis. Reconhecer um limite é parte do trabalho de apreciar aquilo que foi alterado.
Para mim, aprender com um erro exige conservar uma pergunta suficientemente clara para orientar a decisão seguinte. A correção responde ao que precisava de ser tratado naquele momento. A aprendizagem permite que outras pessoas compreendam o que mudou e porquê. Quando essas duas dimensões se encontram, a experiência deixa de depender apenas da memória de quem resolveu o problema e passa a contribuir para a capacidade da organização continuar a trabalhar melhor.
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.