Toda a conversa sobre replicabilidade começa com uma sedução: se algo funcionou num sítio, deve funcionar noutro. É uma ideia confortável, porque promete escala sem reinventar a roda. Mas quem já geriu uma operação, seja uma empresa com várias unidades, seja um território com várias freguesias, sabe que a distância entre «funcionou aqui» e «funcionará ali» é onde se perde a maior parte do dinheiro e da paciência.
A questão de fundo é simples de formular e difícil de responder: o que, exatamente, é o modelo? Quando alguém fala de um modelo de integração regional que se pode replicar, há pelo menos três coisas misturadas. Uma é o método, ou seja, a sequência de passos e as regras de decisão. Outra é o ativo local, o conjunto de pessoas, instituições, relações e vantagens que só existem naquele sítio. A terceira é o momento, as condições de contexto que tornaram o método viável naquela altura. Replicar bem exige separar as três, porque só a primeira viaja com facilidade.
Este texto não afirma nada sobre nenhum caso concreto. Usa a pergunta como ponto de partida para uma reflexão que serve tanto a quem lidera uma empresa em expansão como a quem tenta organizar a economia de um território.
O que se transfere e o que não se transfere
O método transfere-se quando está escrito, é compreensível e não depende da personalidade de quem o criou. Uma regra de como se escolhem parceiros locais, como se distribui responsabilidade entre quem coordena e quem executa, como se medem resultados sem os confundir com esforço: tudo isto pode ser ensinado. O ativo local, pelo contrário, não se transfere, constrói-se. Uma relação de confiança entre um empresário e uma entidade pública não se importa por contrato; cultiva-se ao longo de tempo e de pequenas promessas cumpridas.
Imagine-se, num exemplo deliberadamente genérico, um programa que reúne empresas, escolas e entidades locais para criar emprego numa zona de baixa densidade. Funciona numa região porque ali existe uma associação empresarial respeitada, um tecido de pequenas indústrias complementares e uma escola técnica com ligação real ao mercado. Levado para outra região onde nada disto existe, o mesmo desenho institucional produz reuniões, relatórios e pouco mais. O método estava certo; faltavam os ativos que o faziam respirar.
A regra prática que daqui sai é uma auditoria prévia honesta. Antes de replicar, listar o que o modelo original assume como dado e verificar, ponto por ponto, se no novo território esse dado existe, pode ser criado ou terá de ser substituído por outra coisa. Quem salta este passo não está a replicar um modelo, está a replicar um aspeto.
A escala como teste de honestidade
Quem trabalha com redes, franchising ou expansão por unidades conhece bem este dilema. A tentação é padronizar tudo para garantir consistência; o risco é sufocar a adaptação que torna cada unidade viável no seu contexto. A solução madura não está nos extremos. Está em definir com clareza o núcleo inegociável, aquilo sem o qual a marca ou o modelo perde sentido, e deixar uma margem explícita de adaptação para tudo o resto.
O mesmo vale para um território. Se um modelo de integração exige que cada município faça exatamente o mesmo, será abandonado ao primeiro choque com a realidade local. Se admite que cada um faça o que quiser, deixa de ser um modelo e passa a ser um rótulo. A pergunta que muda a leitura é: qual é o mínimo comum que garante coerência, e quem decide, e com que critério, onde termina esse mínimo?
A escala também expõe fragilidades que a pequena dimensão esconde. Um modelo que depende da atenção quase pessoal de quem o criou pode funcionar muito bem em pequeno e falhar quando a atenção se dilui. Por isso, a verdadeira prova de replicabilidade não é repetir o sucesso quando o fundador está presente, é repeti-lo quando não está.
Decisões concretas para quem gere
Para o gestor de uma empresa que pensa replicar um modelo noutra região ou noutro mercado, há decisões que não se devem adiar. Primeiro, decidir o que se mede e como, antes de começar, para que a avaliação não seja feita a posteriori, à medida do resultado obtido. Segundo, decidir quem tem autoridade local real, e não apenas responsabilidade formal. Terceiro, decidir o que acontece quando o modelo falha: há um critério claro para corrigir, pausar ou abandonar, ou a inércia será a política por defeito?
Para quem gere um território, as decisões são parentes próximas. Convém perceber quais são as empresas e instituições que carregam o modelo no dia a dia e quais apenas o apoiam em declarações. Convém perguntar quem fica a perder se a integração avançar e se existe um mecanismo para ouvir essas partes, em vez de as tratar como obstáculo. E convém aceitar que integrar regiões, ou empresas, implica abdicar de alguma autonomia em troca de algo que só se obtém em conjunto.
Há ainda a dimensão entre países. Quando o território em causa atravessa fronteiras, com diferenças de enquadramento legal, de cultura empresarial e de ritmo de decisão, a replicabilidade deixa de ser um exercício técnico e passa a ser um exercício de tradução, no sentido mais amplo da palavra. Traduzir não é copiar palavra a palavra; é preservar o sentido adaptando a forma.
A pergunta que fica
Um modelo replicável não é aquele que se pode copiar sem pensar. É aquele cujas condições de sucesso estão tão bem compreendidas que se consegue dizer, com antecedência, onde vai funcionar, onde vai precisar de ajustes e onde não deve sequer ser tentado. Esse conhecimento é menos vistoso do que um anúncio de expansão, mas é o que separa o crescimento sólido do crescimento que se desfaz à primeira contrariedade.
Por isso, a pergunta que vale a pena levar para a próxima reunião de decisão, seja numa sala de administração, seja num gabinete autárquico, é esta: se retirássemos o nosso melhor exemplo do contexto em que nasceu, o que é que ainda restaria de verdadeiramente transferível, e o que estamos a assumir, sem o dizer, que se repetirá sozinho?