Sempre que surge uma tecnologia nova, nasce também uma lista de perfis profissionais que as empresas supostamente precisam de contratar. A lista tranquiliza, porque transforma uma incerteza difusa num problema de recursos humanos, com descrições de funções, pesquisa de candidatos e orçamento. O risco está precisamente aí: tratar uma mudança de fundo como um preenchimento de vagas.
A questão de fundo da inteligência artificial nas empresas não é quantos especialistas faltam. É o que acontece ao trabalho quando uma parte da análise, da redação, da triagem e da previsão passa a ser feita por sistemas que erram de forma diferente dos humanos. Quem gere uma empresa, uma equipa ou um território deve começar por esta pergunta, porque a resposta determina que perfis fazem sentido, e quais são apenas moda.
Este texto não pretende validar nem contestar nenhuma lista concreta. Usa a ideia de perfis como pretexto para pensar em três decisões que antecedem qualquer contratação: onde a tecnologia entra, quem responde pelo que ela produz e como se protege a capacidade de julgamento da organização.
Primeiro o processo, depois a pessoa
Uma empresa que contrata antes de redesenhar o processo costuma acabar com um especialista isolado, a tentar encaixar ferramentas num trabalho que continua organizado como antes. O resultado típico é um projeto-piloto brilhante que ninguém usa no dia a dia, porque não mexeu em quem decide, em quem aprova e em quem é avaliado.
Pense-se num caso hipotético e genérico: uma distribuidora regional que quer usar sistemas inteligentes para prever a procura e ajustar as encomendas. Se contrata alguém para construir o modelo, mas o comprador continua a decidir por intuição e a ser premiado por não ter rutura de stock, o modelo vira um relatório que ninguém lê. O problema não estava na técnica. Estava no incentivo.
A regra prática é simples: antes de abrir uma vaga, escrever numa página qual é a decisão que vai mudar, quem a toma hoje, quem a tomará depois e como se saberá se ficou melhor. Se não for possível responder, a contratação é prematura. Se for, o perfil necessário torna-se muito mais evidente, e muitas vezes é mais modesto do que o anúncio de emprego sugeriria.
Quem responde quando o sistema erra
Qualquer sistema automatizado produz erros, e a organização precisa de saber a quem pertencem. Num trabalho tradicional, a responsabilidade é relativamente clara: quem fez, assina. Quando uma parte do trabalho é gerada por um sistema, a assinatura dilui-se. O técnico diz que o modelo foi o que foi treinado para ser, o gestor diz que confiou na área técnica, e o cliente prejudicado fica sem interlocutor.
Por isso, entre os perfis que uma empresa deve considerar, os mais negligenciados são os que não são técnicos: quem define critérios de qualidade, quem audita resultados por amostragem, quem decide quando um caso deve sair do automático para a mão humana. São funções de controlo e de julgamento, e dificilmente se compram prontas no mercado. Formam-se dentro da casa, a partir de pessoas que conhecem o negócio, o cliente e as exceções.
Num caso igualmente hipotético, um serviço de apoio ao cliente que responde com sistemas automáticos precisa de alguém com autoridade para dizer que uma categoria de pedidos não deve ser automatizada, mesmo que fosse mais barato. Sem essa autoridade, a lógica de custo vence sempre, e a marca paga a conta mais tarde, em confiança perdida. Quem constrói uma marca sabe que esse ativo demora muito a formar e pouco a desfazer.
O que a empresa não pode deixar de saber fazer sozinha
Há uma tentação confortável: entregar a um fornecedor externo tudo o que cheira a inteligência artificial e concentrar-se no negócio principal. Em muitos casos é uma boa decisão. Mas existe um limite, e convém desenhá-lo antes de ser ultrapassado. O limite é a capacidade de a organização avaliar, por si própria, se aquilo que recebe é bom.
Uma empresa que não consegue distinguir uma análise sólida de uma análise plausível fica refém de quem a vende. E o plausível é, por natureza, aquilo que estes sistemas produzem com mais facilidade. Por isso, o perfil mais valioso talvez não seja o que constrói, mas o que questiona: alguém que conheça bem o domínio, desconfie com método e saiba fazer as perguntas que expõem uma resposta frágil.
Para quem gere a escala de um negócio, incluindo redes com várias unidades e modelos de crescimento replicável, a lição é ainda mais exigente. O que se replica tem de ser compreendido. Uma prática apoiada por um sistema que ninguém na rede sabe auditar multiplica erros com a mesma eficiência com que multiplicaria acertos. Padronizar o que é bom exige primeiro saber o que é bom.
O território e o emprego que fica por decidir
A mesma questão tem uma dimensão que ultrapassa a empresa individual. Em regiões onde o emprego assenta em tarefas administrativas, de atendimento ou de processamento de informação, a reorganização do trabalho não é um tema abstrato. Quem gere um território, seja numa autarquia, numa associação empresarial ou numa instituição de formação, enfrenta uma pergunta incómoda: que funções serão redefinidas e que competências devem ser cultivadas localmente para que as pessoas passem de executoras a supervisoras do trabalho automatizado?
A resposta raramente passa por formar programadores em massa. Passa por reforçar competências de julgamento, de conhecimento do setor local e de relação com o cliente, que continuam a ser difíceis de automatizar e que dão valor às empresas de proximidade. Um território que investe só em atrair perfis técnicos de fora arrisca-se a ter tecnologia sem raízes. Um território que ensina quem já ali trabalha a questionar e a supervisionar a tecnologia constrói uma vantagem mais duradoura.
Fica, então, uma pergunta para quem decide. Se amanhã uma parte do trabalho da sua organização passasse a ser feita por sistemas, saberia dizer quem seria responsável pelo resultado, quem teria capacidade de o contestar e que competências humanas precisaria de proteger? Se a resposta ainda não está clara, talvez o primeiro passo não seja contratar, mas decidir o que, nesse trabalho, nunca deve deixar de ter um rosto humano a responder por ele.