Sempre que uma tecnologia nova entra na conversa empresarial, surge a mesma tentação: fazer uma lista de perfis profissionais e começar a contratar. A lista tranquiliza, porque transforma uma incerteza difusa numa tarefa com contornos. Mas há uma pergunta anterior que raramente se faz: que problema concreto da minha organização exige uma capacidade que hoje não tenho?
A inteligência artificial é um bom pretexto para pensar nisto, precisamente porque é muito fácil confundir a ferramenta com o resultado. Uma empresa pode ter os melhores técnicos e continuar a decidir mal, se ninguém souber que decisões devem ser melhoradas. E pode ter equipas modestas e obter ganhos reais, se souber exatamente onde o tempo e a atenção se perdem.
Este texto não pretende dizer que perfis estarão em falta. Propõe um caminho diferente: partir das decisões que a empresa toma, perceber que capacidades as sustentam e só depois desenhar funções. Para quem gere um negócio, e também para quem gere um território, a ordem dos fatores altera o produto.
O erro de contratar a solução antes de definir o problema
Imagine-se uma empresa de distribuição, de dimensão média, que decide reforçar a equipa com alguém dedicado a inteligência artificial. O caso é hipotético, mas reconhecível. Passados alguns meses, essa pessoa tem acesso limitado aos dados, ninguém na operação sabe o que lhe pedir e a direção espera resultados que não sabe descrever. O perfil era competente. O que faltou foi a pergunta que justificava a sua presença.
O mecanismo é simples. Uma função nova só cria valor quando está ligada a uma decisão que alguém precisa de tomar e que hoje é tomada com pouca informação, com demasiado atraso ou com excesso de esforço manual. Sem essa ligação, a função flutua, produz demonstrações impressionantes e pouco impacto na margem ou na qualidade do serviço.
Há ainda um segundo risco: a contratação como sinal. Muitas organizações contratam para mostrar que estão atentas, não para mudar a forma como trabalham. O mercado de trabalho acaba por premiar títulos e não capacidades, e a empresa fica com uma etiqueta moderna sobre uma operação inalterada.
A regra prática é esta: antes de abrir qualquer vaga, escreva em duas frases a decisão que quer melhorar e quem a toma. Se não conseguir, ainda não tem uma necessidade, tem uma curiosidade.
Capacidades antes de cargos
Em vez de pensar em cargos, convém pensar em capacidades. Uma empresa que queira usar bem estas ferramentas precisa, em primeiro lugar, de alguém que perceba o negócio ao ponto de reconhecer onde uma previsão ou uma automatização muda o resultado. Essa capacidade vive, quase sempre, em quem já está dentro: responsáveis de operações, de vendas, de atendimento.
Precisa, em segundo lugar, de capacidade para organizar e proteger a informação. Sem dados minimamente fiáveis, qualquer sistema devolve confiança aparente sobre bases frágeis. Esta é uma tarefa pouco glamorosa, e por isso frequentemente adiada, mas é ela que determina a qualidade de tudo o resto.
Precisa também de capacidade de julgamento sobre os limites: quando confiar no resultado de um sistema, quando duvidar, quando travar. Isto envolve responsabilidade, ética e gestão do risco, sobretudo em áreas que tocam em clientes, em colaboradores ou em obrigações legais. Não se resolve com uma ferramenta, resolve-se com critério e com regras claras sobre quem responde pelo quê.
Por fim, precisa de capacidade de mudança: ajudar as equipas a trabalhar de outra forma sem as desmoralizar. Muitos projetos falham não por limitações técnicas, mas porque as pessoas que deviam usá-los não perceberam o que ganham, ou temeram perder.
O que muda para quem gere um território
Tudo isto tem uma leitura própria quando o ponto de vista é o de uma região, de um município ou de um polo empresarial. As pequenas e médias empresas locais raramente conseguem contratar especialistas raros, e competir por eles com grandes centros urbanos é, para muitas, um jogo perdido à partida.
Isso não significa ficar de fora. Significa pensar em capacidades partilhadas: formação prática para quem já trabalha nas empresas, redes de troca de experiências entre negócios com problemas semelhantes, espaços onde se testam soluções simples antes de se investir. O território que ajuda as suas empresas a aprender em conjunto reduz o custo de errar para cada uma.
Há também uma questão de emprego que merece franqueza. Parte das tarefas vai mudar, e algumas funções ficarão menos necessárias. Quem gere um território não ganha nada em fingir que isto não acontece. Ganha em antecipar: perceber que atividades locais são mais expostas, que competências são transferíveis e que percursos de requalificação são realistas para as pessoas concretas que vivem ali, e não para uma média abstrata.
O caso hipotético de uma pequena indústria de transformação ilustra-o bem. Se a vantagem competitiva dessa empresa está no conhecimento acumulado dos seus operários, o melhor investimento pode ser registar e organizar esse conhecimento antes de qualquer automatização, e não substituir pessoas por sistemas que desconhecem os detalhes do ofício.
Uma regra prática e uma pergunta para levar
Para quem decide, proponho uma sequência de quatro passos. Primeiro, identificar três ou quatro decisões recorrentes que consomem tempo ou geram erros. Segundo, perguntar, para cada uma, que informação falta e quem a poderia produzir. Terceiro, testar em pequeno, com prazo curto e critério de sucesso definido antes de começar. Quarto, só então perguntar que competências faltam e se é mais sensato desenvolvê-las internamente, partilhá-las ou contratá-las.
Esta sequência tem uma vantagem discreta: protege contra o entusiasmo e contra o medo. O entusiasmo gasta recursos em soluções sem problema. O medo adia indefinidamente o que poderia ser aprendido com pequenos testes. Entre os dois, o método dá à gestão uma forma de avançar sem apostar tudo.
No fim, a questão de fundo não é tecnológica. É sobre o que uma organização sabe sobre si própria: onde decide mal, onde desperdiça esforço, onde as suas pessoas valem mais do que aparentam. A tecnologia acelera quem já tem essa clareza e amplifica a confusão de quem não a tem.
Fica então a pergunta, para quem lidera uma empresa ou ajuda a desenvolver um território: se amanhã tivesse acesso gratuito a qualquer ferramenta, saberia dizer que decisão da sua organização gostaria de melhorar primeiro, e quem, dentro de portas, seria capaz de a acompanhar?